Perché il tuo piano di produzione è già sbagliato prima ancora di iniziare

La tua pianificazione della produzione può sembrare perfettamente ragionevole quando lascia il sistema ERP. Le date degli ordini sono coerenti, i tempi di instradamento hanno senso, la capacità appare disponibile e lo stato dei materiali suggerisce che la produzione è pronta a partire. Il problema è che la pianificazione è comunque solo un'ipotesi sul futuro.

Nel momento in cui la produzione inizia, lo stabilimento comincia a generare nuovi fatti. Il materiale arriva più tardi del previsto, un lotto è ancora in attesa di ispezione di qualità, una attrezzatura non è disponibile, un operatore con una qualifica richiesta è assente, oppure una macchina perde capacità a causa di un'interruzione breve. La pianificazione originale può essere stata corretta al momento della sua creazione, ma le condizioni alla base possono cambiare nel giro di pochi minuti.

Questo episodio esplora perché le pianificazioni di produzione statiche perdono accuratezza così rapidamente, perché il problema non è necessariamente la pianificazione ERP e perché la manifattura moderna ha bisogno di un ciclo di feedback chiuso che colleghi pianificazione, esecuzione in officina, dati di produzione, apprendimento e ripianificazione. L'argomento centrale è che una pianificazione è una decisione su ciò che la produzione dovrebbe cercare di fare in base alle informazioni disponibili in quel momento. Non è una descrizione garantita di ciò che lo stabilimento sarà effettivamente in grado di eseguire. Perché la tua pianificazione della produzione è…

PERCHÉ LA PIANIFICAZIONE DELLA PRODUZIONE SI ROMPE

Ogni operazione di produzione pianificata contiene molteplici ipotesi nascoste. Un orario di inizio pianificato presuppone che il lavoro precedente termini in tempo, che la macchina rimanga disponibile, che il materiale richiesto sia utilizzabile, che l'utensile o l'attrezzatura corretti siano pronti e che sia presente un operatore qualificato.

Può inoltre presumere che la durata del set-up rimanga realistica, che il tempo ciclo effettivo resti vicino allo standard di instradamento, che il controllo qualità rilasci il materiale come previsto e che un altro ordine più urgente non entri improvvisamente in competizione per la stessa risorsa.

Ciò significa che una pianificazione di produzione non è semplicemente una tabella contenente ordini, date, quantità e macchine. È una raccolta di ipotesi sulle future condizioni operative.

Le ipotesi tipiche includono:

• Disponibilità delle macchine
• Prontezza dei materiali
• Disponibilità di utensili e attrezzature
• Qualifiche degli operatori
• Durata del set-up
• Tempo ciclo
• Rilascio della qualità
• Capacità delle risorse
• Sequenza di produzione
• Priorità dei clienti

La pianificazione diventa inaffidabile quando queste condizioni cambiano ma la decisione non viene aggiornata.

LA PIANIFICAZIONE ERP NON È IL PROBLEMA

ERP resta uno dei sistemi più importanti nella manifattura. Collega ordini clienti, inventario, distinte base, approvvigionamento, cicli di lavorazione, centri di lavoro, date di consegna e impegni commerciali.

ERP fornisce l'intento commerciale alla base della produzione. Indica all'organizzazione cosa deve essere prodotto, quale domanda deve essere coperta, quali materiali sono necessari e quali impegni con i clienti sono rilevanti.

La limitazione emerge quando ci si aspetta che la pianificazione ERP comprenda ogni condizione operativa sul pavimento di produzione in ogni momento.

Un centro di lavoro può risultare disponibile mentre l'attrezzatura richiesta è ancora installata altrove. Un ricevimento di materiale può esistere in ERP mentre il lotto è in attesa di ispezione. Una persona può comparire nel calendario del personale pur non avendo la qualifica specifica richiesta per la successiva operazione.

Il sistema ERP non è necessariamente sbagliato. Lo stabilimento ha semplicemente prodotto informazioni più recenti.

PIANO DI PRODUZIONE VS PIANIFICAZIONE DETTAGLIATA VS LISTA DI LANCIO

Una delle ragioni per cui la pianificazione della produzione diventa confusa è che diverse decisioni vengono spesso descritte con la stessa parola: programma.

Un piano di produzione lavora generalmente a un livello più ampio. Determina quale domanda deve essere coperta, quali famiglie di prodotti devono essere prodotte e se sembrano esistere capacità e materiali sufficienti su un orizzonte di pianificazione più lungo.

Una pianificazione dettagliata della produzione si avvicina all'esecuzione. Determina quale operazione deve girare su quale risorsa, in quale sequenza e entro quale finestra temporale.

Una decisione di lancio opera ancora più vicino al pavimento di produzione. Risponde alla domanda pratica: cosa deve far girare questa macchina, questo operatore o questo centro di lavoro successivamente, in base alle condizioni che conosciamo in questo momento?

Queste decisioni sono collegate, ma non identiche. Più la produzione si avvicina all'esecuzione, più diventano importanti le condizioni operative correnti.

PERCHÉ EXCEL DIVENTA IL SISTEMA DI CONTROLLO NON UFFICIALE DELLA MANIFATTURA

Quando la pianificazione ufficiale non corrisponde più allo stabilimento, i pianificatori passano frequentemente a Excel. Il motivo è semplice: Excel reagisce più velocemente.

Un pianificatore può modificare le priorità, riordinare i lavori, aggiungere commenti, evidenziare problemi di materiale, registrare problemi di attrezzaggio e inviare una sequenza rivista in pochi minuti.

Questa flessibilità è preziosa quando lo stabilimento ha bisogno di una decisione operativa immediata.

Il foglio di calcolo stesso non è quindi necessariamente il problema di fondo. Spesso mette in luce una capacità che il sistema di produzione formale non fornisce al momento.

Il problema più profondo emerge quando la decisione di produzione si frammenta tra diversi luoghi:

1. ERP contiene l'intento produttivo originale.
2. Excel contiene eccezioni e modifiche manuali alla pianificazione.
3. I capisquadra detengono la sequenza operativa immediata.
4. Gli operatori detengono la conoscenza pratica di ciò che può effettivamente girare.
5. E-mail, telefonate, lavagne e passaggi di consegne tra turni trasportano contesto aggiuntivo.

Una volta che ciò accade, nessun singolo sistema rappresenta lo stato completo della produzione.

L'episodio descrive Excel come il luogo in cui si accumulano eccezioni, telefonate e decisioni pratiche perché può rispondere più rapidamente del processo formale.

IL MODELLO DI PRODUZIONE A CICLO CHIUSO

La soluzione non è semplicemente rigenerare la pianificazione più spesso. La manifattura necessita di un ciclo di feedback controllato.

Un modello pratico di produzione a ciclo chiuso segue cinque fasi:

1. PIANIFICARE — Usare domanda, capacità, cicli di lavorazione, materiali e priorità di business per creare la decisione produttiva iniziale.
2. ESEGUIRE — Rilasciare il lavoro in officina e osservare cosa accade effettivamente.
3. MISURARE — Catturare gli eventi che modificano in modo sostanziale le ipotesi alla base della pianificazione.
4. APPRENDERE — Confrontare le ipotesi pianificate con il comportamento produttivo ripetuto.
5. RIPIANIFICARE — Usare lo stato produttivo corrente per creare la successiva decisione di lancio fattibile.

Questo cambia l'obiettivo della pianificazione. Invece di cercare di creare un'unica pianificazione perfetta e difenderla contro la realtà, l'organizzazione costruisce un processo in grado di reagire quando la realtà cambia.

L'ESECUZIONE PRODUCE FATTI CHE LA PIANIFICAZIONE NON POTEVA CONOSCERE

Una volta iniziata la produzione, ogni operazione crea informazioni che possono modificare la pianificazione residua.

Un'operazione può iniziare in ritardo. Un set-up può richiedere più tempo del previsto. Una macchina può fermarsi per venti minuti. Un problema di qualità può bloccare un lotto. Lo scarto può ridurre la quantità disponibile per l'operazione successiva. La rilavorazione può creare domanda aggiuntiva su una risorsa già vincolata.

Non si tratta solo di registrazioni storiche per un report settimanale di produzione.

Esse modificano ciò che lo stabilimento può fare dopo.

Ad esempio, se un'operazione termina un'ora in ritardo, ogni operazione a valle può spostarsi. Se un lotto è bloccato dalla qualità, un altro centro di lavoro può improvvisamente avere capacità inutilizzata. Se la rilavorazione rimanda il materiale attraverso un'operazione precedente, la rilavorazione ora compete con la produzione pianificata per la stessa macchina.

Un sistema di pianificazione utile richiede quindi un feedback dall'esecuzione mentre la pianificazione è ancora attiva.

MISURARE A LIVELLO DELLA DECISIONE PRODUTTIVA

Gli ambienti manifatturieri generano già enormi volumi di dati di macchina e di processo. Il problema non è sempre la mancanza di dati.

Il problema è spesso la mancanza di contesto.

Una macchina che segnala una fermata di venti minuti ti dice che la capacità è stata persa. Non ti dice automaticamente quale ordine del cliente è stato colpito o quale decisione produttiva dovrebbe cambiare.

Per supportare la pianificazione della produzione, un evento dovrebbe