Dlaczego Twój harmonogram produkcji jest błędny, zanim w ogóle się zacznie

Harmonogram produkcji może wyglądać zupełnie rozsądnie w chwili, gdy opuszcza system ERP. Daty zamówień są spójne, czasy realizacji w marszrutach mają sens, zdolności produkcyjne wydają się dostępne, a status materiałów sugeruje, że produkcja może ruszyć. Problem polega na tym, że harmonogram jest nadal jedynie założeniem dotyczącym przyszłości.W momencie rozpoczęcia produkcji fabryka zaczyna generować nowe fakty. Materiał dociera później, niż zakładano, partia czeka na kontrolę jakości, oprzyrządowanie jest niedostępne, brakuje operatora z wymaganymi kwalifikacjami albo maszyna traci zdolność produkcyjną z powodu krótkiej przerwy. Pierwotny harmonogram mógł być poprawny w chwili tworzenia, ale warunki, na których się opierał, mogą zmienić się w ciągu kilku minut.Ten odcinek bada, dlaczego statyczne harmonogramy produkcji tak szybko tracą trafność, dlaczego planowanie w ERP nie jest koniecznie problemem oraz dlaczego nowoczesna produkcja potrzebuje zamkniętej pętli sprzężenia zwrotnego łączącej planowanie, realizację na hali produkcyjnej, dane produkcyjne, uczenie się i ponowne planowanie. Główna teza brzmi: harmonogram to decyzja o tym, co produkcja powinna próbować zrobić, na podstawie informacji dostępnych w danym momencie. Nie jest on gwarantowanym opisem tego, co fabryka faktycznie będzie w stanie wykonać. Dlaczego harmonogram produkcji się załamuje…

DLACZEGO PLANOWANIE PRODUKCJI SIĘ ZAŁAMUJE
Każda zaplanowana operacja produkcyjna zawiera wiele ukrytych założeń. Planowany czas rozpoczęcia zakłada, że poprzednie zlecenie zakończy się na czas, maszyna pozostanie dostępna, wymagany materiał będzie nadawał się do użycia, właściwe narzędzie lub oprzyrządowanie będzie gotowe, a obecny będzie wykwalifikowany operator.Może też zakładać, że czas przezbrojenia pozostaje realistyczny, że rzeczywisty czas cyklu jest zbliżony do normy z marszruty, że kontrola jakości zwolni materiał zgodnie z oczekiwaniami oraz że inne, pilniejsze zamówienie nie zacznie nagle konkurować o ten sam zasób.Oznacza to, że harmonogram produkcji nie jest po prostu tabelą zawierającą zlecenia, terminy, ilości i maszyny. Jest zbiorem założeń dotyczących przyszłych warunków operacyjnych.Typowe założenia obejmują:

• Dostępność maszyny
• Gotowość materiału
• Dostępność narzędzi i oprzyrządowania
• Kwalifikacje operatorów
• Czas przezbrojenia
• Czas cyklu
• Zwolnienie przez jakość
• Zdolność produkcyjna zasobów
• Kolejność produkcji
• Priorytety klientów

Harmonogram staje się zawodny, gdy te warunki się zmieniają, a decyzja nie zostaje zaktualizowana.

PLANOWANIE W ERP NIE JEST PROBLEMEM
ERP pozostaje jednym z najważniejszych systemów w produkcji. Łączy zamówienia klientów, zapasy, zestawienia materiałowe, zakupy, marszruty, gniazda robocze, terminy realizacji oraz zobowiązania biznesowe.ERP dostarcza handlowego uzasadnienia produkcji. Mówi organizacji, co należy wyprodukować, jakie zapotrzebowanie trzeba pokryć, jakie materiały są potrzebne i które zobowiązania wobec klientów mają znaczenie.Ograniczenie pojawia się wtedy, gdy od planowania w ERP oczekuje się zrozumienia każdego warunku operacyjnego na hali produkcyjnej w każdej chwili.Gniazdo robocze może wydawać się dostępne, podczas gdy wymagane oprzyrządowanie wciąż znajduje się gdzie indziej. Przyjęcie materiału może istnieć w ERP, podczas gdy partia nadal czeka na kontrolę. Osoba może figurować w kalendarzu pracowników, ale nie posiadać konkretnej kwalifikacji wymaganej do następnej operacji.System ERP nie musi być błędny. Fabryka po prostu wytworzyła nowsze informacje.

PLAN PRODUKCJI A SZCZEGÓŁOWY HARMONOGRAM A LISTA DYSPOZYCYJNA
Jedną z przyczyn, dla których planowanie produkcji bywa mylące, jest to, że kilka różnych decyzji często opisuje się tym samym słowem: harmonogram.Plan produkcji zwykle działa na szerszym poziomie. Określa, jakie zapotrzebowanie należy pokryć, które rodziny produktów powinny być wytwarzane oraz czy w dłuższym horyzoncie planowania wydaje się istnieć wystarczająca zdolność produkcyjna i materiał.Szczegółowy harmonogram produkcji zbliża się do realizacji. Określa, która operacja powinna przebiegać na jakim zasobie, w jakiej kolejności i w jakim przedziale czasowym.Decyzja dyspozycyjna działa jeszcze bliżej hali produkcyjnej. Odpowiada na praktyczne pytanie: co ta maszyna, operator lub gniazdo ma wykonać jako następne, na podstawie warunków znanych właśnie teraz?Decyzje te są powiązane, ale nie są identyczne. Im bliżej realizacji znajduje się produkcja, tym ważniejsze stają się bieżące warunki operacyjne.

DLACZEGO EXCEL STAJE SIĘ NIEOFICJALNYM SYSTEMEM STEROWANIA PRODUKCJĄ
Gdy oficjalny harmonogram produkcji przestaje odpowiadać rzeczywistości fabryki, planiści często przechodzą do Excela. Powód jest prosty: Excel reaguje szybciej.Planista może zmienić priorytety, przestawić zlecenia, dodać komentarze, podświetlić problemy z materiałami, zapisać informacje o problemach z oprzyrządowaniem i w ciągu kilku minut wysłać zaktualizowaną kolejność.Ta elastyczność jest cenna, gdy fabryka potrzebuje natychmiastowej decyzji operacyjnej.Sam arkusz nie jest więc koniecznie podstawowym problemem. Często ujawnia on możliwość, której formalny system produkcyjny obecnie nie zapewnia.Głębszy problem pojawia się wtedy, gdy decyzja produkcyjna rozprasza się po różnych miejscach:

1. ERP zawiera pierwotny zamiar produkcyjny.
2. Excel zawiera wyjątki i ręczne zmiany harmonogramu.
3. Brygadziści dysponują bieżącą kolejnością operacji.
4. Operatorzy posiadają praktyczną wiedzę o tym, co faktycznie może zostać uruchomione.
5. E-maile, telefony, tablice i przekazania zmian niosą dodatkowy kontekst.

Gdy tak się stanie, żaden pojedynczy system nie odzwierciedla pełnego stanu produkcji.Odcinek opisuje Excel jako miejsce, w którym gromadzą się wyjątki, telefony i praktyczne decyzje, ponieważ potrafi reagować szybciej niż formalny proces. Dlaczego harmonogram produkcji…

MODEL PRODUKCJI Z ZAMKNIĘTĄ PĘTLĄ
Rozwiązaniem nie jest po prostu częstsze generowanie harmonogramu. Produkcja potrzebuje kontrolowanej pętli sprzężenia zwrotnego.Praktyczny model produkcji z zamkniętą pętlą składa się z pięciu etapów:

1. PLANOWANIE — wykorzystanie popytu, zdolności produkcyjnych, marszrut, materiałów i priorytetów biznesowych do stworzenia wstępnej decyzji produkcyjnej.
2. REALIZACJA — przekazanie zleceń na halę produkcyjną i obserwacja tego, co faktycznie się dzieje.
3. POMIAR — rejestrowanie zdarzeń, które istotnie zmieniają założenia leżące u podstaw planu.
4. UCZENIE SIĘ — porównanie założeń planowanych z powtarzającym się zachowaniem produkcji.
5. PONOWNE PLANOWANIE — wykorzystanie bieżącego stanu produkcji do stworzenia kolejnej wykonalnej decyzji dyspozycyjnej.

Zmienia to cel harmonogramowania. Zamiast próbować stworzyć jeden idealny harmonogram i bronić go przed rzeczywistością, organizacja buduje proces zdolny do reagowania, gdy rzeczywistość się zmienia.

REALIZACJA GENERUJE FAKTY, KTÓRYCH PLANOWANIE NIE MOGŁO ZNAĆ
Gdy produkcja się rozpocznie, każda operacja tworzy informacje, które mogą zmienić pozostały harmonogram.Operacja może rozpocząć się z opóźnieniem. Przezbrojenie może trwać dłużej, niż oczekiwano. Maszyna może stanąć na dwadzieścia minut. Problem jakościowy może zablokować partię. Złom może zmniejszyć ilość dostępną dla kolejnej operacji. Przeróbka może wygenerować dodatkowe zapotrzebowanie na już ograniczony zasób.Nie są to jedynie historyczne zapisy do cotygodniowego raportu produkcyjnego.Zmieniają one to, co fabryka może zrobić dalej.Na przykład jeśli operacja zakończy się z godzinnym opóźnieniem, każda kolejna operacja może się przesunąć. Jeśli partia zostanie zablokowana przez jakość, inne gniazdo może nagle dysponować niewykorzystaną zdolnością. Jeśli przeróbka odeśle materiał przez wcześniejszą operację, praca ta konkuruje teraz z planowaną produkcją o tę samą maszynę.Użyteczny system harmonogramowania potrzebuje więc informacji zwrotnej z realizacji, zanim aktywny harmonogram przestanie obowiązywać.

POMIAR NA POZIOMIE DECYZJI PRODUKCYJNEJ
Środowiska produkcyjne już generują ogromne ilości danych z maszyn i procesów. Problemem nie jest zawsze brak danych.Problemem jest często brak kontekstu.Maszyna zgłaszająca dwudziestominutowy postój informuje o utracie zdolności, ale nie wskazuje automatycznie, które zamówienie klienta zostało dotknięte ani jaką decyzję produkcyjną należy zmienić.Aby wspierać harmonogramowanie produkcji, zdarzenie powinno…