كيف تُعِدّ فريقك لجولة Gemba

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

يبدأ الإعداد لجولة Gemba مع الفريق. تعرّف على ما يجب إخبار الناس به، ومتى تقوله، وكيف تُشرك أرضية العمل حتى تبني الجولة الثقة لا الخوف.

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

لإعداد فريقك لجولة Gemba، أخبر الناس بسبب زيارتك، وما الذي ستفعله، ومن سيرافقك، وما الذي سيحدث للملاحظات، قبل أن تخطو الخطوة الأولى. هذه المقالة موجهة لمديري المصانع الذين يبدؤون جولاتهم، أو الذين تُقابل جولاتهم بالصمت أو التوتر. وتغطي إعداد الفريق وإعدادك أنت لجولة Gemba، ونموذج رسالة، وطريقة لإحاطة جميع الورديات، والأخطاء التي تجعل الجولات تبدو كعمليات تفتيش. Gemba كلمة يابانية تعني "المكان الفعلي"، أي المكان الذي يُنجز فيه العمل.

النقاط الرئيسية

• أعدّ الفريق قبل أن تُعدّ المسار. فالأشخاص الذين يعرفون سبب زيارتك وما ستفعله بما تتعلمه يكونون منفتحين بدلًا من أن يكونوا على الدفاع.
• أخبر الفريق بخمسة أمور: الغرض، والمنطقة والوقت، ومن سيحضر، وما الذي ستسأل عنه، وما الذي سيحدث للملاحظات.
• استفد من جلسات الإحاطة القائمة لديك، مثل اجتماعات بداية الوردية، حتى لا يكلّف إعداد الجولة سوى دقائق، لا اجتماعات إضافية.
• أعدّ نفسك أيضًا. تعرّف على أساسيات المنطقة، وحدّد غرضًا واضحًا، وانظر في أسلوب تواصلك الخاص قبل أن تذهب.
• أغلق الحلقة بعد الجولة الأولى. لن يصدّق الفريق الإعلان التالي إلا إذا أدت الجولة السابقة إلى شيء يستطيع الناس رؤيته.

لماذا يبدأ الإعداد لجولة Gemba مع الفريق

لا تنجح جولة Gemba إلا إذا أرى الناس العمل المعتاد. فإن خافوا من الجولة، أروك نسخة منقّحة من مكان حقيقي. تحتاج الملاحظة المباشرة، وهي مبدأ "اذهب وانظر" في الإدارة الرشيقة، إلى العمل الحقيقي أمامك. ومع منطقة مُعدّة مسبقًا لن تتعلم الكثير، وستعلّمهم كذلك أن زياراتك شيء يجب تحمّله.

يذهب فلافيو باتاغليا من معهد Lean Institute Brasil إلى الفكرة نفسها في مقالة Planet Lean بعنوان Gemba walks and manager behaviour: فالزيارة إلى Gemba ذات النوايا الحسنة لكن غير المنظمة جيدًا قد تُلحق ضررًا جسيمًا. وينصح القادة بأن يكونوا واضحين بشأن الغرض قبل الذهاب، وبأن يخبروا الناس بسبب زيارتهم.

وثمة سبب ثانٍ. فعبارة Toyota "اذهب وانظر، واسأل لماذا، وأظهر الاحترام"، التي يعزوها معهد Lean Enterprise Institute إلى الرئيس فوجيو تشو، تضع الاحترام في الجملة نفسها مع الملاحظة. والإعداد هو المكان الذي يبدأ فيه الاحترام. فالفريق الذي أُخبر بالغرض والوقت والخطة قد عُومل كشريك، أما الفريق الذي لم يُخبر فقد عُومل كموضوع للدراسة. والثقة أيضًا أساس التحسين المستمر، لأن الناس لا يقترحون التغييرات إلا على مدير يثقون به.

ما الذي ينبغي إخبار الفريق به قبل الجولة

يتطلب التواصل بشأن جولة Gemba خمس نقاط. يمكنك قولها في دقيقتين.

1. الغرض. "أريد أن أفهم كيف تنتقل طلبات مجموعة المنتجات X عبر هذه المنطقة، وما الذي يبطئها."
2. المنطقة والوقت. "غدًا، حوالي الساعة 10:00، لمدة 30 دقيقة تقريبًا، في منطقة التجميع ومنطقة الاختبار."
3. من سيحضر. "أنا ومخطط الإنتاج لدينا. لن يحضر أحد من خارج الفريق."
4. ما الذي ستفعله. "سأراقب العمل وأطرح أسئلة حول العملية. لن أحكم على أحد."
5. ما الذي سيحدث لما أتعلمه. "سنختار معاً مشكلة أو مشكلتين، وسأعود إليكم بالنتائج الأسبوع المقبل."

قل ذلك شخصياً لقادة الفرق، وأعد قوله في بداية كل وردية. واحتفظ بنسخة مكتوبة قصيرة على لوحة المنطقة. تجنّب لغة الشركات الرسمية؛ فعبارة "نقوم اليوم بمراجعة للعمليات" تبدو كأنها تدقيق، أما عبارة "أريد أن أتعلم كيف يسير العمل" فلا توحي بذلك.

هناك عادة إضافية تساعد: أخبر الناس بما لن تفعله. لن تلتقط صوراً لأفراد، ولن تدوّن أسماء، ولن تصدر أوامر في المحطة. هذه الوعود صغيرة، لكنها تزيل أكبر المخاوف.

كيف تُعدّ نفسك

إعدادك الشخصي لا يقل أهمية عن إعداد الفريق. يسرد Battaglia ممارسات تناسب هذا السياق:

• حدّد هدفاً. اكتب جملة واحدة توضح ما تريد تعلمه. فالهدف المشترك، كما يكتب، يُمكّن من التواصل.
• افهم السياق. تعرّف على أساسيات المنطقة قبل زيارتها: المنتجات، وتدفق العمل، والمقاييس الرئيسية. ويحذّر من أن الزيارة دون هذه المعرفة قد تُشوّه المشكلات التي تحددها.
• اضبط عقليتك. كن حاضراً وانظر إلى ما وراء السطح. وانظر إلى طريقة تواصلك وأسلوبك أنت أيضاً.

أعدّ قائمة مرجعية قصيرة من ثلاثة إلى خمسة أسئلة مفتوحة لأرض المصنع، وشارك الأسئلة مع قادة الفرق. واجعل بينها سؤالاً عن العمل القياسي، أي الطريقة المتفق عليها والأفضل المعروفة لأداء المهمة: "هل يمكنك أن تريني كيف يُنفَّذ هذا الخطوة؟" فإذا اختلفت الممارسة عن المعيار، فهذه فرصة للتحسين وسبب للبحث عن السبب الجذري، لا خطأً يُنسب إلى المشغّل.

أضف خطوتين عمليتين. أولاً، راجع تقويمك. فجولة تلغيها مرتين تعلّم الفريق أنها غير مهمة. ثانياً، قرّر مسبقاً ماذا ستفعل بما تتعلمه، ومن ستتحدث إليه إذا اكتشفت مشكلة تتعلق بالسلامة.

تقدم مقالة Mike Orzen المنشورة في Lean Enterprise Institute بعنوان How to lead with respect ملاحظة gemba والاستماع الفعّال والتعلّم بوصفه قائداً ضمن سبع ممارسات للقيادة باحترام. استخدم هذه القائمة كأداة للمراجعة الذاتية. وإذا كنت تخطط للتحدث أكثر مما تستمع، فغيّر خطتك.

كيف تُشرك أرض المصنع في الجولة

إشراك أرض المصنع ليس خطاباً، بل مجموعة من الإشارات الصغيرة المتكررة.

• أشرك قادة الفرق والمشرفين مبكراً. اسألهم عما ينبغي أن تركز عليه الجولة. فهم يعرفون المنطقة، وتصبح الجولة جولتهم أيضاً.
• ادعُ المشغّلين إلى شرح عملهم. اطرح سؤالاً لا يستطيع الإجابة عنه إلا هم، مثل "ما الذي تغيّره أولاً؟" ثم استمع.
• اطلب أفكار التحسين، ونفّذ واحدة منها. تتحمل الفرق المسؤولية حين ترى فكرتها تُطبَّق. فـkaizen، أي تحسين صغير يُنفَّذ قريباً من العمل على يد من يديرونه، يُعد نتيجة أولى جيدة لأنه سريع وملموس.
• اشكر الناس علناً، وعالج المشكلات سراً. أشد على الممارسات الجيدة أمام الجميع على اللوحة. وخذ المشكلات إلى من يستطيع حلها، لا إلى المجموعة كلها.
• حافظ على الرسالة نفسها في كل مرة. فتكرار الهدف يبني الثقة. أما تغييره كل أسبوع فيبدو كأنه أجندة خفية.

بعد الجولة، اتفق مع المشرفين وقادة الفرق على خطة عمل قصيرة: فرصة تحسين أو اثنتان، ولكل منهما مسؤول وموعد. ينبغي أن يطّلع كبار القادة على النتيجة، لكن لا ينبغي أن يتولوا تنفيذ الإجراءات بأنفسهم. ويمكن أن تتضمن الخطة نفسها أفكار التحسين القادمة من الفريق التي لم تصبح جاهزة للبدء بعد.

يمكنك أيضاً أن تدعو أحد أفراد الفريق للانضمام إليك في جزء من الجولة. فهذه إشارة قوية على الاحترام، وتمنحك رؤية لن تحصل عليها بطريقة أخرى.

مثال: إحاطة لثلاث ورديات

هذا مثال توضيحي بأرقام افتراضية. يضم أحد المصانع ثلاث ورديات، في كل منها 12 شخصاً، أي 36 شخصاً في المنطقة. ويريد مدير المصنع أن يسمع كل فرد الإحاطة.

الخيار أ: اجتماع إضافي للجميع. اجتماع مدته 30 دقيقة لكل وردية يعني 36 شخصاً × 0.5 ساعة = 18 ساعة-شخص. كما يتوقف الإنتاج أثناء الاجتماع.

الخيار ب: الاستفادة من اجتماع بداية الوردية القائم. تعقد كل وردية بالفعل اجتماعاً مدته 5 دقائق. يحضر المدير الورديات الثلاث ويتحدث لمدة 5 دقائق في كل مرة.

• وقت المدير: 3 × 5 دقائق = 15 دقيقة.
• فريق العمل: 36 شخصاً × 5 دقائق = 180 دقيقة = 3 ساعات عمل للأفراد.

يكلّف الخيار B ساعات عمل أقل بمقدار 15 ساعة للأفراد مقارنةً بالخيار A: ‏18 − 3 = 15. كما أنه يصل إلى وردية الليل، التي كثيراً ما تفوتها الاجتماعات الخاصة. يضيف المدير سطراً واحداً على لوحة المنطقة، ويطلب من كل قائد فريق أن يكرر الرسالة على من تغيّب عنها.

التوفير صغير، لكن أثره مهم. يسمع الناس الرسالة في بيئة مألوفة، ومن قائد فريقهم المباشر، ويُظهر المدير أن الجولة جزء من العمل الاعتيادي وليست حدثاً استثنائياً.

الأخطاء الشائعة

• الزيارات المفاجئة كاختبار. تُريك نسخة متوترة من العمل، وتعلّم الناس إخفاء المشكلات.
• رسالة غامضة. عبارة "سأمرّ لاحقاً" تثير الشك. اذكر الغرض والمنطقة والوقت وما الذي ستفعله.
• إحاطة المديرين فقط. يسمع المشغّلون الخبر من الشائعات، والشائعات نادراً ما تكون لطيفة.
• تجهيز المنطقة للزيارة. إذا قام الناس بترتيب المكان من أجلك، فأخبرهم أنك تريد رؤية الوضع الطبيعي، واقصد ذلك فعلاً.
• الإعلان عن خطة ثم إلغاؤها. الجولات التي تختفي تعلّم الناس أن الخطة لم تكن جادّة.
• غياب التغذية الراجعة. إذا لم يسمع الفريق أبداً ما حدث لما قاله، فلن يتحدث في المرة القادمة.

كيف يمكن للبرمجيات أن تساعد

يحتاج التحضير إلى حقائق: أين يبطؤ التدفق، وأي الطلبات متأخرة، وأي المناطق تغيّرت. يمكن للوحة المعلومات أو لنموذج بيانات الإنتاج أن يعرض هذه الحقائق قبل الزيارة، لتكون أهدافك محددة. iFAKT شركة استشارات وأخصائي برمجيات مقرها شتوتغارт، متخصصة في الصناعة 4.0، تأسست عام 2001. تطوّر برنامج الإنتاج Polaris، الذي يجمع بيانات ERP مع توأم رقمي للتصنيع والذكاء الاصطناعي لتحسين جداول الإنتاج، وكشف الاختناقات، وتحسين التسليم في الموعد. تساعدك البيانات على طرح أسئلة أفضل، لكن الفريق هو من يخبرك بالسبب.

الخطوة التالية

اكتب رسالتك ذات النقاط الخمس لمنطقة واحدة اليوم، وقدّمها في اجتماع بداية الوردية التالي. بعد الجولة الأولى، قدّم تقريراً خلال أسبوع عمّا تعلمته وما الذي سيتغير، فهذا التقرير هو أفضل تحضير لجولة الـ gemba التالية.