هل المشي في الجِمبا هو نفسه الإدارة بالتجوال؟

لا. يضع كلاهما القادةَ في أرض العمل، لكن الغرض مختلف. المشي في الجِمبا روتينٌ منظَّم لمراقبة عملية ما وطرح الأسئلة، حتى يفهم القادة الأوضاع القائمة قبل أن يتخذوا أي إجراء. أما الإدارة بالتجوال فهي عادةٌ أقلّ تنظيمًا تقوم على الزيارات والإصغاء وإظهار الاهتمام. ويتداخل الأسلوبان، ويستخدم كثيرٌ من القادة كليهما.

أيهما أفضل، المشي في الجِمبا أم الإدارة بالتجوال؟

لا يتفوق أحدهما على الآخر بشكل عام. يساعدك المشي في الجِمبا على معرفة كيفية سير العملية فعليًا وعلى اكتشاف الأسباب. ويمكن للجولات غير الرسمية أن تحفّز الناس وتبني الثقة، كما تشير إلى ذلك دراسة أُجريت على أحد البنوك. اختر بحسب الهدف: إن أردت تحسين عملية ما فنفّذ مشيًا في الجِمبا، وإن أردت التواصل مع الناس فتجوّل بينهم.

هل تنجح الإدارة بالتجوال فعلًا؟

توجد أدلة على ذلك، لكنها محدودة. ففي تجربة ميدانية أُجريت في أحد البنوك في أمريكا اللاتينية، ارتفعت مبيعات الفروع قبل زيارات مدير كبير وخلال نحو شهر بعدها، وفقًا للباحثين. وقد كانت التجربة على بنك واحد ومدير واحد ومسابقة للمبيعات، لذا قد لا تنطبق النتيجة على مصنعك.

المشي في الجِمبا مقابل الإدارة بالتجوال: ما الفرق؟

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

المشي في الجِمبا مقابل الإدارة بالتجوال: التعريفات، وما تقوله الأبحاث عن كلٍّ منهما، ومقارنة واضحة، وكيفية الجمع بينهما في الممارسات المعيارية للقادة.

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

المشي في الجِمبا روتينٌ منظَّم يراقب فيه القادةُ عمليةً ما، ويطرحون أسئلة على العاملين الذين ينفذونها، لفهم الأوضاع القائمة قبل اتخاذ أي إجراء. أما الإدارة بالتجوال (MBWA) فهي عادةٌ أوسع تقوم على زيارة الموظفين في أماكن عملهم لإظهار الاهتمام والبقاء على تواصل معهم. يستهدف هذا المقال مديري التميّز التشغيلي الذين يحتاجون إلى توضيح الفرق للقادة وتحديد موضع كلٍّ منهما. يقارن المقال بين الأسلوبين، ويلخص ما تقوله الأبحاث عن الزيارات، ويوضح كيفية الجمع بينهما. الجِمبا كلمة يابانية تعني "المكان الفعلي"، أي المكان الذي يُنجَز فيه العمل.

النقاط الرئيسية

المشي في الجِمبا روتينٌ منظَّم لمراقبة عملية ما وطرح الأسئلة قبل اتخاذ أي إجراء. أما الإدارة بالتجوال فهي عادةٌ أوسع تقوم على زيارة الموظفين والتفاعل معهم.
وجدت تجربة ميدانية في أحد البنوك أن زيارات مدير كبير رفعت المبيعات لنحو شهر. وكانت الزيارات تهدف إلى التحفيز، لا إلى مناقشة المشكلات أو المؤشرات.
يختلف الأسلوبان في الغرض والبنية والأسئلة والمخرجات، لكنهما لا يستبعد أحدهما الآخر. ويحتاج كثيرٌ من القادة إلى كليهما.
أدرِج المشي في الجِمبا ضمن الممارسات المعيارية للقادة بمسار ووقت محددين، واخصِّص نسبةً أصغر من الوقت للجولات غير الرسمية.
قيّم كل ممارسة بناءً على مخرجاتها. ينبغي أن يُسفر المشي في الجِمبا عن إجراء أو اثنين. أما الجولة غير الرسمية فينبغي أن تترك لدى الناس شعورًا بأن عملهم ذو قيمة.

المشي في الجِمبا مقابل الإدارة بالتجوال: التعريفات

يعرّف مدخل "الجِمبا" في قاموس المصطلحات الصادر عن معهد Lean Enterprise Institute المشي في الجِمبا بأنه ممارسة إدارية يستخدم فيها القادة الملاحظة المباشرة والأسئلة لفهم الأوضاع القائمة قبل التصرف. ويقترح تتبّع عائلة منتجات واحدة، أو تصميم منتج، أو عملية تواجه العملاء، من البداية حتى النهاية عبر الأقسام المختلفة. gemba

للإدارة بالتجوال تعريف أقل صرامة. ففي ملخص جامعة كورنيل لتجربة ميدانية، يصف الباحثون هذه الممارسة بأنها قيام المديرين بالملاحظة وتقديم الدعم وإظهار اهتمامهم بالناس. وتشير كلية W. P. Carey للأعمال في جامعة ولاية أريزونا، في تقريرها عن الدراسة، إلى أن هذا الأسلوب اكتسب شعبية في السبعينيات والثمانينيات، وأنه يُعرف أيضًا باسم "management by wandering around". وفي الاستخدام اليومي، غالبًا ما تعني الإدارة بالتجوال زياراتٍ غير رسمية دون جدول أعمال محدد. وهذا استخدامٌ شائع وليس تعريفًا رسميًا، لذا تحقّق من طريقة فهم قادتك أنفسهم لها.

الفرق الجوهري في الهدف. فالمشي في الجِمبا مصمَّم لتعلّم عملية ما واكتشاف ما يوقفها. أما الإدارة بالتجوال فمصممة للتواصل مع الناس والبقاء حاضرًا أمامهم. الأول منهجية، والثاني أقرب إلى عادة.

ماذا تقول الأبحاث عن الزيارات؟

الأدلة على تأثير زيارات القادة نادرة، لذلك تستحق القراءة المتأنية. تنقل صحيفة Cornell Chronicle خبر تجربة ميدانية في أحد البنوك في أمريكا اللاتينية، نُشرت في Review of Accounting Studies عام 2024. قام مدير قسم عُيّن حديثًا بزيارة 79 فرعًا خلال ثلاثة أشهر، بينما كان لدى البنك نحو 170 فرعًا. كان الهدف من الزيارات أن يعرّف المدير بنفسه ويعبّر عن اعتزازه بالفرق.

وفقًا للتقرير، ارتفعت إنتاجية المبيعات ارتفاعًا ملحوظًا في الأيام التي سبقت كل زيارة، واستمر ذلك نحو شهر بعدها. ويضيف تقرير ASU أن الزيارات تضمنت كلمة تحفيزية وحديثًا غير رسمي مع الموظفين، وتعمّد المدير تجنّب الحديث عن النتائج والمشكلات والمقاييس. وأشارت المقابلات إلى أن الدافع الأساسي كان التحفيز، لا الشعور بالمراقبة.

اقرأ هذه النتائج بحذر. كانت التجربة على بنك واحد، ومع مدير واحد، وضمن مسابقة للمبيعات، وقاست الدراسة مؤشرات المبيعات. لذلك لا تثبت أن التجوّل في أرض العمل يحسّن عملية تصنيع. لكنها تشير إلى أن الاهتمام المرئي والمحترم من القادة قد يرفع الجهد لفترة من الوقت. وهذه فائدة حقيقية، لكنها تختلف عن الفائدة التي يهدف إليها جولة Gemba.

الفروق العملية

قارن بين الممارستين وفق ست نقاط:

الغرض. جولة Gemba: فهم عملية ما ومشكلاتها. MBWA: بناء التواصل وإظهار الاهتمام والتحفيز.
الخطة. جولة Gemba: سؤال محوري ومسار يُتبع وطريق محدد، غالبًا ضمن معيار عمل القائد الموحّد. MBWA: غير رسمية ومرنة.
الأسئلة. جولة Gemba: ما الذي يحدث، ولماذا، وماذا لو. MBWA: كيف حالك، وماذا تحتاج؟
المخرجات. جولة Gemba: حقائق وإجراء أو اثنان مع مسؤولين وتواريخ محددة. MBWA: علاقات وأجواء يصعب قياسها.
الوتيرة. جولة Gemba: منتظمة وفي وقت محدد. MBWA: في أي وقت يكون فيه القائد على أرض العمل.
الخطر الرئيسي. جولة Gemba: أن تتحول إلى عملية تفتيش. MBWA: أن تتحول إلى نزهة لطيفة لا تغيّر شيئًا.

يربط معيار عمل القائد الموحّد بين الممارستين. يدرج معجم Lean Enterprise Institute لمصطلح معيار عمل القائد الموحّد جولات Gemba ضمن خمس أدوات يومية للقادة. ويصف Joe Murli في مقال لمعهد Lean Enterprise Institute جولات يقوم بها فريق الإدارة وفق مسار منتظم في وقت محدد. هذا هو الجانب المنظّم. وتأتي الجولة غير الرسمية إلى جانبه بوصفها وقتًا للحديث دون جدول أعمال.

ما تقدمه كل ممارسة

تمنحك جولة Gemba فهمًا للعملية. فعند تتبّع تدفق عمل واحد في أرض الإنتاج، يمكنك الوصول إلى السبب الجذري، والاتفاق مع الفريق على طريقة اختبار الحل، وتنفيذ تغيير صغير بوصفه Kaizen، أي تحسينًا عمليًا يُنفَّذ قرب موقع العمل. ويتحمل المشرفون والعاملون في الخط الأمامي مسؤولية الإجراءات، لأنهم ساهموا في اختيارها.

أما الجولة غير الرسمية فتمنح شيئًا آخر: التواصل. يرى الناس القائد، ويسمعون كلمات صادقة قليلة، ويدركون أن عملهم محل اهتمام. هذا لا يحل عنق زجاجة، لكنه قد يغيّر مدى استعداد الناس للتحدث بصراحة في جولة Gemba التالية. بهذا المعنى تدعم الممارستان إحداهما الأخرى. فالجولة المنظّمة تحتاج إلى الثقة، والجولة غير الرسمية تبنيها. ولإيقاع الزيارات أهمية أيضًا: فالجولة وفق إيقاع ثابت تُظهر أن الممارسة جادة، بينما تملأ الجولات غير الرسمية الفجوات بينها.

كيف تجمع بين الممارستين في أسبوع القائد

لا داعي للاختيار بينهما. يحترم التقسيم البسيط الغرضين معًا:

جدوِل جولات Gemba أولًا. احجز لها وقتًا في التقويم مع تحديد مسار وسؤال.
خصّص وقتًا أقصر للجولات غير الرسمية. تنقّل في المناطق التي لا تزورها كثيرًا، وألقِ التحية واستمع.
اجعل القواعد مختلفة. في جولة Gemba، اسأل عن العملية وسجّل الحقائق. وفي الجولة غير الرسمية، لا تجمع بيانات ولا تُصدر تعليمات.
تابع الاثنتين معًا. إذا أثار أحدهم مشكلة خلال جولة غير رسمية، فدوّنها وأحضرها إلى جولة Gemba التالية.
كن صريحًا حول نوع كل زيارة. أخبر الفريق بنوع الزيارة. فالجولة التي تجمع البيانات سرًّا تُشعر الناس بأنها تفتيش.

بالنسبة لمديري التميّز التشغيلي، الدرس هو أن تقيس كل ممارسة بمخرجاتها الخاصة. يجب أن تترك جولة Gemba إجراءً أو اثنين. ويجب أن تترك الجولة غير الرسمية لدى الناس شعورًا بأن عملهم مهم. فإن لم تحقق أيٌّ منهما ذلك، فغيّر الممارسة.

مثال: ميزانية أرضية الإنتاج لأربع ساعات

هذا مثال توضيحي بأرقام مفترضة. لدى مدير المصنع أربع ساعات أسبوعياً للتواجد في أرضية الإنتاج، أي 240 دقيقة. ويساعدها مدير التميز التشغيلي على توزيعها.

جولات الجمبا: 3 جولات × 60 دقيقة = 180 دقيقة، تركّز كل جولة على خط إنتاج واحد مع سؤال محوري و10 دقائق مخصصة للإجراءات.
الجولات غير الرسمية: 4 جولات × 15 دقيقة = 60 دقيقة، في المناطق التي لم تشملها جولات الجمبا في ذلك الأسبوع.

يتوزع الوقت بنسبة 180 ÷ 240 = 75 في المئة للزيارات المنظمة، و60 ÷ 240 = 25 في المئة للجولات غير الرسمية. بعد ثمانية أسابيع، تراجع الفريق النتائج: أُثيرت 11 إجراءً من جولات الجمبا، أُغلق منها 8. أي أن معدل الإغلاق هو 8 ÷ 11 = 73 في المئة. أما الجولات غير الرسمية، فقد سألت المديرة ثلاثة من قادة الفرق عما إذا كانت الزيارات مفيدة، وسجّلت الإجابات. قررت المديرة الإبقاء على هذا التوزيع، لأن الجولات المنظمة تنتج إجراءات، والجولات غير الرسمية تُبقيها حاضرة أمام فريق الوردية الليلية.

الأرقام مجرد مثال. الهدف هو أن تحدد التوزيع بقصد، وأن تتحقق مما تقدمه كل جزء.

الأخطاء الشائعة

اعتبارهما مترادفين. عندها يتوقع القادة أن تؤدي الجولة الاجتماعية إلى تحسينات في العمليات.
تسمية الجولة غير الرسمية جولة جمبا. يظن الناس أنهم تحت الدراسة، فيتصرفون وفق ذلك.
جمع البيانات خلال الجولات غير الرسمية. عندما تتحول الجولة إلى تدقيق صامت، يتراجع مستوى الثقة.
التخلي عن التواصل غير الرسمي كلياً. قد تبدو الجولات المنظمة باردة إذا لم يتحدث القادة مع الناس بعفوية أبداً.
الحكم على إدارة التجوال (MBWA) بدراسة واحدة. كانت تجربة البنك تخص مؤسسة واحدة ومديراً واحداً ومسابقة مبيعات واحدة.
عدم المتابعة في الحالتين. الزيارات التي لا يعقبها إجراء ملموس تعلّم الناس أن الزيارات لا قيمة لها.

كيف يمكن للبرمجيات أن تساعد

لا تحل البرمجيات محل أي من الممارستين، لكنها قد تساعدك على اختيار المكان الذي تنظر إليه. iFAKT شركة استشارات ومتخصصة في البرمجيات لمجال الصناعة 4.0، مقرها في شتوتغارت، تأسست عام 2001. تطور برنامج الإنتاج Polaris، الذي يجمع بيانات تخطيط موارد المؤسسة مع توأم رقمي للتصنيع والذكاء الاصطناعي، لتحسين جداول الإنتاج والكشف عن الاختناقات وتحسين الالتزام بمواعيد التسليم. يمكن لهذه البيانات أن تخبرك بالمنطقة التي تستحق زيارة منظمة هذا الأسبوع. أما الزيارة نفسها، والحوار الذي يجري فيها، فيبقيان مهمة إنسانية.

الخطوة التالية

دوّن لقادتك ما هي جولة الجمبا، وما هي الجولة غير الرسمية، وكيف يتوزع الأسبوع بينهما. ثم أضف الجولات إلى روتين التحسين المستمر لديك، وقارن بعد ثمانية أسابيع بين جولة الجمبا وإدارة التجوال (MBWA)، مستنداً إلى الإجراءات وردود الفعل التي أنتجتها كل منهما.