Wie Sie Ihr Team auf einen Gemba-Walk vorbereiten

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Von Mirko Peters · 2026-11-11

Die Vorbereitung eines Gemba-Walks beginnt beim Team. Erfahren Sie, was Sie den Mitarbeitenden sagen, wann Sie es sagen und wie Sie die Produktionsmitarbeiter einbinden, damit der Rundgang Vertrauen schafft und keine Angst.

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Um Ihr Team auf einen Gemba-Walk vorzubereiten, sagen Sie den Mitarbeitenden, warum Sie kommen, was Sie tun werden, wer dabei ist und was mit den Notizen geschieht, bevor Sie den ersten Schritt machen. Dieser Artikel richtet sich an Werksleiter, die mit Rundgängen beginnen oder deren Rundgänge auf Schweigen oder Spannungen stoßen. Er behandelt die Vorbereitung des Teams und Ihrer selbst, eine Musternachricht, eine Möglichkeit, alle Schichten zu informieren, und die Fehler, durch die Rundgänge wie Kontrollen wirken. Gemba ist japanisch und bedeutet "der tatsächliche Ort", also den Ort, an dem die Arbeit getan wird.

Die wichtigsten Punkte

• Bereiten Sie zuerst das Team und erst danach die Route vor. Wer weiß, warum Sie kommen und was Sie mit den Erkenntnissen tun, reagiert offen statt defensiv.
• Informieren Sie das Team über fünf Punkte: den Zweck, Bereich und Zeitpunkt, die Teilnehmenden, Ihre Fragen und was mit den Notizen geschieht.
• Nutzen Sie vorhandene Informationsfenster, etwa die Besprechungen zu Schichtbeginn. So kostet die Vorbereitung des Rundgangs wenige Minuten statt zusätzlicher Termine.
• Bereiten Sie auch sich selbst vor. Machen Sie sich mit den Grundlagen des Bereichs vertraut, legen Sie einen Zweck fest und prüfen Sie Ihren eigenen Kommunikationsstil, bevor Sie losgehen.
• Schließen Sie den Kreis nach dem ersten Rundgang. Ein Team glaubt die nächste Ankündigung nur dann, wenn der letzte Rundgang zu etwas geführt hat, das die Mitarbeitenden selbst sehen können.

Warum die Vorbereitung eines Gemba-Walks beim Team beginnt

Ein Gemba-Walk funktioniert nur, wenn Ihnen die Mitarbeitenden die normale Arbeit zeigen. Fürchten sie den Rundgang, zeigen sie Ihnen eine geschönte Version eines echten Orts. Die direkte Beobachtung, das "Gehen und Sehen" des Lean Managements, braucht die reale Arbeit vor Augen. Bei einem inszenierten Bereich lernen Sie wenig, und zugleich vermitteln Sie den Mitarbeitenden, dass Ihre Besuche etwas sind, das man überstehen muss.

Flávio Battaglia vom Lean Institute Brasil vertritt in dem Planet-Lean-Artikel Gemba walks and manager behaviour denselben Standpunkt: Ein gut gemeinter, aber schlecht strukturierter Gang an den Gemba kann erheblichen Schaden anrichten. Er rät Führungskräften, vor dem Gang den Zweck klar zu benennen und den Mitarbeitenden zu sagen, warum sie kommen.

Es gibt einen zweiten Grund. Die Toyota-Formel "go see, ask why, show respect" (Hingehen und sehen, nach dem Warum fragen, Respekt zeigen), die das Lean Enterprise Institute dem Vorstandsvorsitzenden Fujio Cho zuschreibt, stellt Respekt in denselben Satz wie die Beobachtung. Die Vorbereitung ist der Ort, an dem Respekt beginnt. Ein Team, dem Zweck, Zeitpunkt und Vorgehen mitgeteilt wurden, wurde als Partner behandelt. Ein Team, das nichts erfahren hat, wurde wie ein Untersuchungsobjekt behandelt. Vertrauen ist zudem die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung, denn Mitarbeitende machen Verbesserungsvorschläge nur einer Führungskraft, der sie vertrauen.

Was Sie dem Team vor dem Rundgang sagen sollten

Die Ankündigung eines Gemba-Walks umfasst fünf Punkte. Sie lassen sich in zwei Minuten aussprechen.

1. Zweck. "Ich möchte verstehen, wie Aufträge für die Produktfamilie X durch diesen Bereich laufen und was sie verlangsamt."
2. Bereich und Zeit. "Morgen gegen 10:00 Uhr, etwa 30 Minuten, in der Montage und im Prüfbereich."
3. Wer kommt. "Ich und unsere Planerin. Niemand von außerhalb."
4. Was Sie tun werden. "Ich schaue mir die Arbeit an und stelle Fragen zum Prozess. Ich werde niemanden beurteilen."
5. Was mit dem Gelernten passiert. "Wir wählen gemeinsam ein oder zwei Probleme aus, und ich berichte Ihnen nächste Woche, was wir daraus machen."

Sagen Sie es persönlich den Teamleitern und wiederholen Sie es zu Beginn der Schicht. Hängen Sie eine kurze schriftliche Fassung an das Bereichsboard. Vermeiden Sie Konzernsprache. "Heute führen wir eine Prozessprüfung durch" klingt nach Revision. "Ich möchte verstehen, wie die Arbeit abläuft" tut es nicht.

Eine weitere Gewohnheit hilft: Sagen Sie den Menschen, was Sie nicht tun werden. Sie fotografieren keine Einzelpersonen, Sie notieren keine Namen und Sie geben keine Anweisungen an der Station. Diese Zusagen sind klein, nehmen aber die größten Ängste.

So bereiten Sie sich vor

Ihre eigene Vorbereitung ist genauso wichtig wie die des Teams. Battaglia nennt Praktiken, die hier passen:

• Legen Sie einen Zweck fest. Formulieren Sie in einem Satz, was Sie lernen möchten. Ein gemeinsamer Zweck, schreibt er, ermöglicht Kommunikation.
• Verstehen Sie den Kontext. Lernen Sie vor dem Besuch die Grundlagen des Bereichs kennen: die Produkte, den Ablauf und die wichtigsten Kennzahlen. Ohne dieses Wissen, warnt er, können Sie die Probleme falsch einschätzen, die Sie identifizieren.
• Kalibrieren Sie Ihre Denkweise. Seien Sie präsent und schauen Sie über die Oberfläche hinaus. Betrachten Sie auch Ihre eigene Kommunikation und Ihren Stil.

Bereiten Sie eine kurze Checkliste mit drei bis fünf offenen Fragen für die Produktionshalle vor und teilen Sie die Fragen mit den Teamleitern. Nehmen Sie eine Frage zum Standardarbeitsablauf auf, also zur vereinbarten bestbekannten Art, eine Aufgabe zu erledigen: "Können Sie mir zeigen, wie dieser Schritt ausgeführt wird?" Weichen Praxis und Standard voneinander ab, ist das eine Verbesserungsmöglichkeit und ein Anlass, die Ursache zu suchen, kein Fehler des Bedieners.

Ergreifen Sie zwei praktische Schritte. Erstens: Prüfen Sie Ihren Kalender. Ein Rundgang, den Sie zweimal absagen, zeigt dem Team, dass er keine Bedeutung hat. Zweitens: Legen Sie im Voraus fest, was Sie mit dem Gelernten tun werden und an wen Sie sich wenden, falls Sie ein Sicherheitsproblem entdecken.

Der Artikel How to lead with respect von Mike Orzen aus dem Lean Enterprise Institute nennt Gemba-Beobachtung, aktives Zuhören und Lernen als Führungskraft unter sieben Praktiken respektvoller Führung. Nutzen Sie diese Liste als Selbstcheck. Wenn Sie planen, mehr zu reden als zuzuhören, ändern Sie den Plan.

So binden Sie die Produktionsmitarbeiter in den Rundgang ein

Die Einbindung der Mitarbeiter in der Produktion ist keine Rede. Sie besteht aus einer Reihe kleiner, wiederholter Signale.

• Beziehen Sie Teamleiter und Vorgesetzte früh ein. Fragen Sie sie, worauf der Rundgang achten soll. Sie kennen den Bereich, und der Rundgang wird auch ihrer.
• Laden Sie Mitarbeiter ein, ihre Arbeit zu erklären. Stellen Sie eine Frage, die nur sie beantworten können, etwa "Was würden Sie als Erstes ändern?" Hören Sie dann zu.
• Fragen Sie nach Verbesserungsideen und setzen Sie eine davon um. Teams übernehmen Verantwortung, wenn sie sehen, dass eine Idee genutzt wird. Ein Kaizen, also eine kleine Verbesserung, die nah an der Arbeit von den Menschen umgesetzt wird, die sie ausführen, ist ein guter erster Erfolg, weil er schnell und sichtbar ist.
• Danken Sie öffentlich und klären Sie Probleme unter vier Augen. Loben Sie gute Praxis am Board. Bringen Sie Probleme zu den Personen, die sie lösen können, nicht vor die ganze Gruppe.
• Bleiben Sie bei derselben Botschaft. Die Wiederholung des Zwecks schafft Vertrauen. Wenn sie sich jede Woche ändert, wirkt das wie eine verborgene Agenda.

Vereinbaren Sie nach dem Rundgang mit den Vorgesetzten und Teamleitern einen kurzen Maßnahmenplan: eine oder zwei Verbesserungsmöglichkeiten, jeweils mit verantwortlicher Person und Termin. Die Führungsebene sollte das Ergebnis erfahren, die Maßnahmen aber nicht selbst übernehmen. Im selben Plan können Verbesserungsideen aus dem Team stehen, die noch nicht startklar sind.

Sie können außerdem jemanden aus dem Team einladen, einen Teil des Rundgangs mitzugehen. Das ist ein starkes Zeichen von Respekt und verschafft Ihnen eine Perspektive, die Sie sonst nicht bekämen.

Beispiel: Briefing für drei Schichten

Dies ist ein veranschaulichendes Beispiel mit erfundenen Zahlen. Ein Werk hat drei Schichten mit je 12 Personen, also 36 Personen im Bereich. Der Werkleiter möchte, dass jede Person das Briefing hört.

Option A: eine zusätzliche Besprechung für alle. Eine 30-minütige Besprechung je Schicht bedeutet 36 Personen × 0,5 Stunden = 18 Personenstunden. Auch die Produktion steht während der Besprechung still.

Option B: die bestehende Besprechung zum Schichtbeginn nutzen. Jede Schicht hat bereits eine 5-minütige Besprechung. Der Werkleiter nimmt an allen drei teil und spricht jeweils 5 Minuten.

• Zeitaufwand des Werkleiters: 3 × 5 Minuten = 15 Minuten
• Teamzeit: 36 Personen × 5 Minuten = 180 Minuten = 3 Personenstunden.

Option B kostet 15 Personenstunden weniger als Option A: 18 − 3 = 15. Außerdem erreicht sie die Nachtschicht, die besondere Besprechungen oft verpasst. Die Schichtleitung ergänzt eine Zeile auf der Bereichstafel und bittet jede Teamleitung, die Nachricht an alle Abwesenden weiterzugeben.

Die Einsparung ist gering, die Wirkung aber nicht. Die Mitarbeitenden hören die Botschaft in einem vertrauten Umfeld, von der eigenen Teamleitung, und die Schichtleitung zeigt, dass der Rundgang zum normalen Arbeitsalltag gehört und kein Ereignis ist.

Häufige Fehler

• Überraschungsbesuche als Test. Sie sehen eine angespannte Version der Arbeit und bringen den Mitarbeitenden bei, Probleme zu verbergen.
• Eine vage Ankündigung. „Ich komme mal vorbei“ weckt Misstrauen. Nennen Sie Zweck, Bereich, Zeitpunkt und was Sie tun werden.
• Nur Führungskräfte informieren. Die Bediener erfahren die Neuigkeiten aus Gerüchten, und Gerüchte sind selten freundlich.
• Den Bereich inszenieren. Wenn Mitarbeitende für Sie aufräumen, sagen Sie, dass Sie den normalen Zustand sehen wollen, und meinen Sie es auch so.
• Einen Plan ankündigen und dann absagen. Rundgänge, die verschwinden, lehren, dass der Plan nicht ernst gemeint war.
• Keine Rückmeldung. Wenn das Team nie erfährt, was mit seinen Hinweisen geschehen ist, wird es beim nächsten Mal nichts mehr sagen.

Wie Software helfen kann

Die Vorbereitung braucht Fakten: wo der Materialfluss stockt, welche Aufträge verspätet sind und welche Bereiche sich verändert haben. Ein Dashboard oder ein Produktionsdatenmodell kann diese Fakten zeigen, bevor Sie losgehen, damit Ihr Anliegen konkret werden kann. iFAKT ist ein Beratungsunternehmen und Softwarespezialist für Industrie 4.0 mit Sitz in Stuttgart und wurde 2001 gegründet. Das Unternehmen entwickelt die Produktionssoftware Polaris, die ERP-Daten mit einem digitalen Zwilling der Fertigung und KI verbindet, um Produktionspläne zu optimieren, Engpässe sichtbar zu machen und die termingerechte Lieferung zu verbessern. Die Daten helfen Ihnen, bessere Fragen zu stellen; warum etwas so ist, müssen Ihnen weiterhin die Teams erklären.

Nächster Schritt

Schreiben Sie noch heute Ihre Fünf-Punkte-Botschaft für einen Bereich und überbringen Sie sie bei der Schichtbesprechung zu Schichtbeginn. Berichten Sie nach dem ersten Rundgang innerhalb einer Woche, was Sie gelernt haben und was sich ändern wird, denn dieser Bericht ist die beste Vorbereitung für den nächsten Gang.