製造現場の5S：続く改善を進める手順ガイド

By Mirko Peters · 2026-11-11

5Sは、職場を整理するための5つのステップ、すなわち整理、整頓、清掃、清潔、しつけからなる手法です。結果が長く続くように展開と監査の方法を解説します。

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5Sは、整理、整頓、清掃、清潔、しつけの5ステップからなる職場環境の改善手法です。本記事は、1か月もたたずに元に戻る一時的な大掃除ではなく、1年後も機能する5Sの日常的な取り組みを目指す製造現場やチームのリーダーを対象としています。5つのステップ、展開計画、結果の監査方法、数値を用いた具体例を解説します。また、ほとんどの取り組みが失敗する原因となる誤りについても取り上げます。

重要なポイント

• 5Sは、整理、整頓、清掃、清潔、しつけの5つの取り組みから成り、職場を整えるための手法です。
• まず1つのパイロットエリアから始めます。不要なものを取り除き、残ったすべてのものに明確な置き場所を割り当てたうえで、清掃と点検を行います。
• 最初の3つのステップは比較的取り組みやすいものです。結果が続くかどうかを決めるのは、清潔としつけです。
• 短いチェックリストを使い、定期的なリズムで監査します。各Sを採点し、結果はチームが目にする場所に掲示します。
• たとえば工具を探す時間など、効果を測定します。そうすることで、5Sが日々の議題に定着する価値を示せます。

5Sとは何か、なぜ工場で重要なのでしょうか。

リーン・エンタープライズ・インスティテュートは、5Sを、いずれもSで始まる5つの関連する日本語の言葉からなる概念として定義しています。これは、目で見る管理とリーン生産を支える職場の実践を表します。平たく言えば、必要なものはすぐに見つかり、不要なものは取り除かれ、問題が見えるほど作業場所が清潔に保たれている状態です。

一見些細に聞こえますが、一般的な作業場には多くのムダが潜んでいます。作業者はゲージを探して歩き回ります。治具は3つのパレットの後ろに置かれています。ホースからの漏れは、床がいつも汚れているために気づかれません。

ASQは、5Sの取り組みがもたらす効果として、安全性の向上、設備稼働率の向上、不良率の低減、コスト削減、生産の機動性と柔軟性の向上、従業員の士気向上、設備資産の活用度向上を挙げています。同ページには測定された数値は示されていません。これらは仮説として扱い、下の例で示すように自社の結果を測定してください。

5つのSはそれぞれどういう意味ですか。

各Sには日本語の名称があります。出典によって訳語が多少異なるため、「整頓」を「整理整頓」や「並べる」と表記している場合もあります。意味は同じです。

1. 整理（Seiri）。工具、部品、材料、書類など、必要なものと不要なものを分け、不要なものを取り除きます。基準は厳しく持ってください。今月そのアイテムがどの作業に使われるのかを答えられなければ、作業場所に置く必要はありません。
2. 整頓（Seiton）。残ったものを、リーン・エンタープライズ・インスティテュートの言葉を借りれば「すべてのものに場所があり、すべてのものが決められた場所にある」状態になるよう配置します。使用頻度の高いものは、使う場所のできるだけ近くに置きます。各置き場所にはラベル、輪郭線、またはシャドーボードで表示します。
3. 清掃（Seiso）。掃除し、洗浄します。製造現場では、清掃は点検でもあります。機械を拭くことで、漏れ、緩んだボルト、摩耗した部品を早期に発見できます。
4. 整頓、標準化（Seiketsu）。 最初の3つのSを定期的に実行することで得られる清潔さを維持します。そのために、文書化された標準、目標とする状態の写真、そして各エリアの明確な責任者を用意します。
5. 躾、維持（Shitsuke）。 最初の4つのSを毎日実行する習慣を身につけ、状態が元に戻らないようにします。

同じ出典からの2つの補足は、混乱を避けるのに役立ちます。一部の実践者は安全のために6つ目のSを加えています。また、トヨタは伝統的に4つのSのみを使い、躾を省いています。標準作業に対する日次・週次・月次の監査があるため、躾は不要だと考えているからです。あなたへの教訓は、定着させるには監査の習慣のような具体的な仕組みが必要だということです。善意だけでは不十分です。

5Sはどのように段階的に展開すればよいでしょうか。

工場全体から始めてはいけません。パイロットエリアは、自社の文化で何が機能するかを教えてくれます。目に見える成功は、次のエリアへの最良の説得材料になります。

1. パイロットエリアと責任者を決めます。 前向きなチームリーダーがいて、工具を探す時間が長いなど目に見える問題があるセルを選びます。責任を持つ人を一人指名します。
2. チームを巻き込みます。 その現場で働く人々は、どこに無駄な物があるかを知っています。目的を一文で説明します。探す時間が減り、危険が減り、作業が楽になる、というように。
3. ベースラインを測定します。 固定の位置からエリアを写真に撮ります。また、一つの数値を測定します。例えば、作業者が工具や材料を探すのに1シフトあたり何分かかっているかです。
4. 整理（Seiri）。 チームと一緒にエリアを歩いて確認します。判断に迷うものはすべて赤札を付けて仮置き場に移します。一定期間が過ぎたら戻ってきて、誰も引き取らなかったものは再配置するか廃棄します。
5. 整頓（Seiton）。 残ったそれぞれの物の置き場所を決めます。よく使う物は手の届く場所に置き、棚や引き出しにラベルを付け、カートやパレットの床の位置を表示します。新しく来た人でも、どの物がどこにあるべきか、そしてどこが欠けているかが一目でわかるようにします。
6. 清掃（Seiso）。 機械を含めて、エリアを皆で掃除します。漏れ、ひび割れ、緩んだ部品はすべて発見事項として扱い、保守用に記録します。そのうえで清掃の手順について合意します。誰が、何を、いつ、どの道具で掃除するかを決めます。
7. 標準化（Seiketsu）。 エリアごとに1ページでルールを作成します。目標とする状態の写真、清掃計画、責任者、監査の頻度を記載します。エリア間で同じラベルと色を使い、セルを移動する人がどのセルでも内容を理解できるようにします。
8. 維持（Shitsuke）。 チェックを日常の業務に組み込みます。各シフトの終わりに5分間のルーティン、週次の監査、チームボードに掲示する目に見えるスコアがあれば、始めるには十分です。

5Sはどのように監査し、維持すればよいでしょうか。

ほとんどの5Sの取り組みは、清掃の最中ではなく、清掃の後に失敗します。ASQは、*Quality Progress*誌の警告を引用しています。多くの企業が最初の3つのステップしか実施しておらず、標準化と維持のステップを正式な仕組みにしない限り、この取り組みは失敗する運命にある、という内容です。解決策は、頻繁に、そして目に見える形で実施される、シンプルな5S監査です。

アイオワ州が公開している5S監査チェックリストも、同じ5つのカテゴリで構成されています。不要な材料や設備を取り除くこと、物の置き場所を一目でわかるようにすること、すべてを清掃すること、最初の3つを維持するための方針と手順を定め、監視を含めること、そして教育と日常活動を提供することです。この構成は、自社のチェックリストを作るための良いひな形になります。

実際にうまく機能する設計は次のとおりです。これは標準ではなく、ひとつの提案です。

• 質問。 それぞれのSについて、「はい」か「いいえ」で答えられる質問を3つから5つ作成します。例えば整理であれば、「このステーションに、現在の作業に使われていないものはありますか。」です。整頓であれば、「すべての工具に決まった置き場所があり、そこに戻されていますか。」です。
• 採点。 各質問を、いいえは0点、はいは1点で採点します。Sごとに点数を合計し、5つのスコアを単純なグラフに示します。
• 頻度。 エリアのチームは毎日5分間チェックします。チームリーダーは毎週監査します。月に一度は、別のエリアの担当者が監査します。現場のチームがもう気にしなくなった無駄も、新しい目で見れば気づけます。
• 対応。 低いスコアは叱責ではありません。責任者と期限を伴う短い改善アクションを開始するきっかけです。
• 掲示。 スコアと目標状態の写真を、ほかの日次指標と並べてチームボードに掲示します。

5Sはリーンや継続的改善とどのようにつながるのでしょうか。

5Sは多くの工場がリーン手法として最初に導入するツールであることが多く、他の手法を進めるための土台にもなります。整理整頓され、表示のきちんとした職場では、異常な状態が目に見えます。工具がない、パレットが所定の場所にない、機械の下に水たまりがある、といったことです。目に見える問題は解決できます。見えない問題は解決できません。

この手法は、改善の基礎になる習慣も教えてくれます。改善とは、現場で作業する人たちが小さな変更を繰り返しながら進める、日本語で言うところの継続的な向上のことです。10秒の時間短縮になるからという理由で工具の置き場所を変えるチームは、すでに改善を実践しています。4つ目のSで作成する標準は、そうした改善に基準を与えます。すべての変更は現在の標準から始まり、新しい標準で終わります。

だからこそ、5Sは一過性のプロジェクトではなく、継続的改善の計画に組み込むべきなのです。プロジェクトには終わりがありますが、日々の活動は続きます。監査結果を品質や納期と同じボードに掲示すれば、工場長は5Sを一時的なキャンペーンではなく、通常のマネジメントの一部として捉えるようになります。

例: 機械加工セルでの探し物にかかる時間

これは架空の数値を用いた説明です。

ある機械加工セルには、2交替制のシフトごとに作業者が6名います。短時間の時間観測により、作業者それぞれが1シフトあたり約15分を工具、ゲージ、治具を探すことに費やしていることがわかりました。チームは5Sのパイロット活動を実施しました。誰も使っていない工具を撤去し、残った各工具にシャドーボード上の決められた場所を設け、毎日5分の点検を追加しました。

4週間後、同じ観測では1シフトあたりの探し物時間は約5分になりました。

• 作業者1名、1シフトあたりの削減時間: 15 − 5 = 10分
• セル全体での1シフトあたりの削減時間: 6名 × 10分 = 60分
• 2交替制での1日あたりの削減時間: 120分、つまり2時間
• 5営業日での1週間あたりの削減時間: 10時間

毎日の点検には、1シフトあたり6名 × 5分 = 30分、1日あたり60分のコストがかかります。したがって、この例での正味の効果は1日60分、週5時間です。それでも効果はプラスであり、このセルでは清掃中に油漏れも2件見つかりました。これらの数値はあくまで前提です。開始前には自社の基準値を、終了後には自社の結果を測定してください。

よくある間違い

• 5Sを大掃除の日として扱うこと。 一度大がかりなイベントを行うと、数週間は区域がきれいになります。しかし、持続するのは日々の習慣によって保たれる状態です。
• 3つのステップで止めてしまうこと。 整理、整頓、清掃は目に見えます。一方、標準化と維持は目に見えにくいものの、成果を保つのはこの2つのステップです。
• チームと一緒にではなく、チームに対して行うこと。 現場で働く人を交えずにリーダーだけが区域を片付けてラベルを貼ると、そのラベルは実際の作業と合わなくなります。
• 捨てるのが早すぎること。 用途が不明確な物は保管エリアに一時的に置き、廃棄する前に保全部門と品質部門に確認してください。
• 責任者も監査もないこと。 担当者が明確に決まっていない区域では、標準を維持する人がいません。
• 監査はするが改善につなげないこと。 点数をつけても改善につながらなければ、監査は重要ではないとチームに教えてしまうことになります。

ソフトウェアはどう役立つか

ソフトウェアは5Sの中核ではありません。整理された作業台にアプリは必要ありません。しかし、ソフトウェアは習慣を維持しやすくすることができます。タブレットでデジタル監査フォームを使えば紙を節約でき、チームリーダーは指摘事項ごとに写真を添付できます。共有の是正処置リストで未完了の指摘事項が分かり、区域別の監査スコアの推移から、どこで習慣が弱まっているかが見えてきます。ただし、こうしたツールは紙の運用がすでにうまく機能している場合にのみ使ってください。まだ存在しない習慣をデジタルのチェックリストで作ることはできません。

次のステップ

今週、1つの作業区域を選び、写真を撮影し、工具を探すのに費やしている時間を測定してください。そのうえで、チームと一緒に5Sの最初の2ステップを実行し、開始前に最初の監査日を設定してください。