毎日の生産会議: 15分のティア会議アジェンダ

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By Mirko Peters · 2026-11-11

ティア会議とは、ボードの前で行う短い毎日のミーティングで、問題をレベルごとに上げていきます。本記事では、ティア1向けの15分のアジェンダと、ティア2・ティア3のルールを紹介します。

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ティア会議とは、チームがボードの前に立ったまま、前日の結果、当日の計画、未解決の問題を確認する短い毎日の会議です。会議はティアごとに階層化されているため、あるチームで解決できない問題は同じ日のうちに次のレベルへ上がります。本記事は、ティア1で使える15分のアジェンダと、その上位ティアの明確なルールを求める生産管理者に向けたものです。構成、アジェンダ、タイムテーブルの例、そしてこの習慣を台無しにしがちな失敗例を取り上げます。

重要なポイント

• ティア会議とは、ボードの前で立って行う短い毎日の会議です。各ティアは自分たちで解決できることを処理し、残りは同じ日のうちに上げます。
• ティア1は現場チーム、ティア2は監督者、ティア3は部門マネージャー、ティア4は工場の経営層です。
• 15分のティア1アジェンダは、安全、前日の計画との比較、当日の計画、新しい問題と対策の順で進めます。
• エスカレーションが機能するのは、上げられたすべての課題に担当者、期限、そしてチームへの回答が明確に定められている場合だけです。
• 会議の中で問題解決はしないでください。まず課題を割り当て、その後に適切な人たちと解決します。

ティア会議とは何ですか？

ティア会議は、毎日のマネジメントシステムの1つのレベルです。同じ考え方は、製造現場ではデイリースタンドアップミーティング、ハドル、あるいは単に現場ミーティングとも呼ばれます。Kaizen Institute は、デイリーマネジメントを、毎日決まった時間にビジュアルボードを使って行う、4つの階層型会議が連鎖した仕組みとして説明しています。各会議は次の会議につながります。

ティアは次のとおりです。

• ティア1: 現場チーム。 前日の結果を目標と比較し、当日の計画と新しい問題を確認します。
• ティア2: 監督者。 ティア1で解決できなかった問題を引き継ぎます。
• ティア3: 部門マネージャー。 チームをまたぐ課題と部門のKPIを扱います。
• ティア4: 工場の経営層。 工場全体の問題とリソースに対応します。

階層型マネジメントシステム、階層型デイリーマネジメント、デイリーマネジメントシステムといった呼び方も見かけるでしょう。いずれも、各階層で視覚的な管理に支えられた短い会議の積み重ねを指しています。ティア1のチームは現場チームであり、その会議がその日最初の会議になります。

ティアの目的はスピードです。たとえば、2つのセルで共有している資材の欠品や治具の故障のように、チームだけでは直せない問題は、週次のレビューまで待つべきではありません。担当者を明確にして、その日のうちに上位へ上げ、回答を問題を提起したチームに戻します。

ボードには何を表示しますか？

各ティアはビジュアルボードの前で会議を行います。一般的な形式の1つが SQDC ボードで、安全（Safety）、品質（Quality）、納期（Delivery）、コスト（Cost）の頭文字を取ったものです。目標に対する実績を示すため、誰が見ても順調な点と問題のある点がすぐにわかります。どのセルでも同じレイアウトにすると、訪問者や経営層にとっても読み取りやすくなります。

ティア1のKPIボードは、項目を絞って簡潔にまとめます。

• 安全: インシデントと未解決の危険箇所
• 品質: 不良数または初回合格率（計画と実績）
• 納期: 時間またはシフトごとの計画に対する生産数
• コスト: チームが影響を与えられる指標を1つ（停止時間など）
• 問題、担当者、期限を記載した対策リスト

全体の考え方として、shop floor management（現場管理）を据えてください。ティア会議はその中で日々のリズムを作る仕組みです。各ティアが追うのは、事業の優先事項に結びつく少数の指標だけです。目標を外れた指標には、アクション、担当者、フォローアップ日を必ず設定します。

15分で行うティア1のアジェンダ

会議は、シフト開始時にボードの前で立ったまま行います。以下の時間配分は出発点としての提案であり、標準ではありません。チームの規模に合わせて調整してください。

1. 0〜2分：安全。前回の会議以降のインシデント、ヒヤリハット、危険箇所を確認します。未完了の項目ごとに担当者を明確にします。
2. 2〜6分：前日の実績と計画の比較。計画、実績、差異の数値を声に出して読み上げます。最も大きい差異と、その主な原因を一文で挙げます。
3. 6〜9分：本日の計画。シフトにおける人員、資材、設備、既知のリスクを確認します。「今日、何が作業を止める可能性があるか」と問いかけます。
4. 9〜13分：新たな問題。出た問題はそれぞれアクションリストに追加し、担当者と期限を設定します。チームで解決できるものと、ティア2に上げるものを判断します。
5. 13〜15分：アクションの確認と終了。既存のアクションを見直します。完了したものは閉じ、滞っているものは再設定するか上位に上げます。時間どおりに終了します。

Catalyst Connectionの記事製造業におけるティア会議にも、似た日次ミーティングのアジェンダが紹介されています。前日の安全実績、品質不良、納期実績、異常、目標達成の有無を確認し、未達の場合はその場で対策を決めるという内容です。

ティア2と3はどのように機能するのでしょうか。

ティア2とティア3は、同じ形式で対象範囲を広げたものです。

• ティア2は、配下のチームのティア1会議の後に開催されるため、当日の課題を把握できます。監督者が上げられた項目とボードの数値を持ち寄ります。グループで誰が、いつまでに対応するかを決めます。典型的な議題は、チームの枠を越える人員不足、資材不足、設備の停止です。
• ティア3は、ティア2の後に開催されます。部門のKPIを確認し、保全、品質、ロジスティクスなど他部門が関わる課題や、監督者レベルを超える判断が必要な事項を扱います。
• ティア4は、設置されている場合に、工場の経営層だけが決められる事項を扱います。投資、リソース、工場全体にかかわる問題が対象です。

各ティアには、エスカレーションのルールが必要です。何を、誰に上げ、回答がどのように戻ってくるかを文書化してください。Catalyst Connectionの記事は次のように的確に述べています。「エスカレーションは対応につながらなければならない」。チームが課題を上げても反応がなければ、やがて誰も上げなくなります。

例：ある朝の3つのティアの動き

以下は架空の数値による説明です。

ある工場は朝6時に第一シフトを開始します。ティア1の会議は3つのセルで6時5分から6時20分まで行われます。セルBは、前日の計画200台に対して168台の生産だったと報告します。差は32台、16%です。原因は治具の欠品による40分の停止です。チームでは新しい治具を製作できないため、リーダーが部品番号と必要日を添えて上位に上げます。

ティア2は6時30分から15分間開催されます。機械加工エリアの監督者は、セルBの課題ともう2件の報告を聞きます。テーブルに着いている保全担当が治具の修理を引き受け、期限は翌朝に設定されます。ティア2は、2つのセルにまたがる慢性的な資材不足という1件を、ティア3に上げます。

ティア3は7時に開催されます。部門マネージャーがロジスティクスに資材不足を確認し、対応日を設定します。翌日のティア1会議の時点で、セルBは治具が戻ったと報告します。リーダーはアクションを閉じます。問題から回答までの流れには24時間かかりましたが、チームはその結果を実際に見ることができました。

最初の会議はどのように始めればよいでしょうか。

小さく始め、最初の1か月はシンプルに保ちましょう。

1. 協力的なチームリーダーがいるセルを一つ選びます。
2. 4つの指標とアクションリストを備えたボードを用意します。
3. 時間と場所を決め、ボードの前に立って、上記のアジェンダに沿って進めます。
4. 最初の数週間は監督者にも参加してもらい、その場で障害を取り除けるようにします。
5. ティア1がサポートなしで回るようになってから、ティア2を始めます。そのうえで、実際の課題を少なくとも一つは上げてみてください。

継続的な改善のために、数週間後に繰り返し出てくる項目を見直します。ボードに3回現れた問題は、適切な人を集めた正式な問題解決の場で取り上げる候補になります。

よくある間違い

• 会議で問題を解決しようとする。 15分の会議が45分になります。問題は担当者を決めて次に進みましょう。Catalyst Connectionの記事でも、毎日のハドルで詳細な問題解決を行うことが典型的な失敗として挙げられています。
• 会議が報告会になる。 数字を読み上げるだけで誰も行動しないなら、その会議は形式的な儀式になっています。
• エスカレーションしても反応がない。 課題が2段目に溜まり続け、チームは問題を上げなくなります。
• 指標が多すぎる。 KPIが15個あるボードでは、本当に重要な指標が埋もれてしまいます。
• 立ち会議が座り込みの話し合いになる。 立ったままだからこそ会議は短く保たれます。
• 忙しいときに会議を飛ばす。 ボードが最も重要になるのは、忙しい日こそです。
• 管理職が出席しない。 マネージャーがボードに一度も顔を出さなければ、チームは「重要ではないのだ」と判断します。

ソフトウェアでどう支援できるか

最初は紙のボードで十分です。ただし、日中に計画が変わると紙のボードは計画から遅れ、段をまたいでエスカレーションされた項目を見失いやすくなります。ソフトウェアを使えば、現在の計画を時間単位のタスクとして表示し、段ごとに計画値と実績値を比較できます。iFAKTのPolaris Operatorは、生産計画を時間単位のタスクとして現場に届け、進捗をリアルタイムで計画側にフィードバックします。iFAKTのPolaris Analyzerは、全モジュールにまたがるKPIダッシュボードを提供し、生産における計画値と実績値を比較できます。デジタルの段別ボードも選択肢の一つですが、それは同じ定例を行うためのデジタルツールにすぎません。会議はボードの前で、人と一緒に行いましょう。

次のステップ

一つのセルを選び、シンプルなボードを用意してください。そのうえで、今後2週間、毎日同じ時間に15分の段別会議をそこで行います。その後、セルで解決できない問題を扱う2段目の会議を追加してください。