تقليل الأعمال قيد التنفيذ (WIP) في التصنيع

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

لتقليل الأعمال قيد التنفيذ، قلّص أحجام الدفعات، وضع سقفًا للأعمال قيد التنفيذ باستخدام الكانبان، وأطلق العمل بالوتيرة التي تحددها نقطة الاختناق. دليل لمديري الإنتاج مع مثال تطبيقي.

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

الأعمال قيد التنفيذ (WIP) هي المواد التي بدأ إنتاجها ولم تصبح بعد منتجًا نهائيًا. ولتقليلها، قلّص أحجام الدفعات، وضع حدًا أقصى لكمية العمل التي يجوز أن تدخل خطوة معينة، وأطلق الطلبات بوتيرة نقطة الاختناق، وقصّر زمن تغيير الإعدادات. هذه المقالة موجهة إلى مديري الإنتاج الذين يرون الأجزاء تتكدس بين الآلات. وتشرح كيفية قياس WIP، ولماذا يتزايد، وكيفية خفضه دون أن يتوقف خط الإنتاج عن العمل.

النقاط الرئيسية

• الأعمال قيد التنفيذ هي مواد بدأ العمل عليها ولم تكتمل بعد. ويساوي زمن التسليم في المتوسط الأعمال قيد التنفيذ مقسومة على الإنتاجية، لذا فكلما قلّت، قصر زمن التسليم.
• يأتي المخزون الزائد عادةً من الدفعات الكبيرة، وإطلاق العمل بشكل غير منتظم، وطول فترات الانتظار أمام نقطة الاختناق.
• أحصِ الأعمال قيد التنفيذ حسب الموقع أولًا. وتوضح خريطة تدفق القيمة أين ينتظر العمل، ولمدة كم.
• هناك أربع أدوات لتقليل WIP: دفعات أصغر، وسقف للأعمال قيد التنفيذ مثل الكانبان، والإطلاق بوتيرة نقطة الاختناق، وتغيير إعدادات أقصر.
• يكشف انخفاض WIP مشكلات كان المخزون يخفيها، لذا استعد لمعالجة الجودة وموثوقية الآلات.

لماذا تهم الأعمال قيد التنفيذ؟

الأعمال قيد التنفيذ ليست مخزونًا بلا ضرر. فهي تجمّد النقد، وتشغل المساحة، وتخفي المشكلات. والأهم أنها تُطيل زمن التسليم. فالجزء الذي ينتظر لا يُصنَّع.

العلاقة بين WIP وزمن التسليم قاعدة بسيطة. أثبتها جون ليتل عام 1961، وتُعرف اليوم بقانون ليتل. وفي ورقة مراجعة كُتبت بمناسبة مرور 50 عامًا عليه، يُصاغ القانون على النحو L = λW، حيث L متوسط عدد البنود في النظام، و λ متوسط معدل وصول البنود، و W متوسط الزمن الذي يقضيه البند في النظام. وبالنسبة إلى المصنع، اقرأه على هذا النحو:

متوسط زمن التسليم = متوسط WIP ÷ متوسط الإنتاجية

الإنتاجية هي عدد الوحدات التي تغادر العملية في وحدة زمن. فإذا بقيت ثابتة، فإن تقليص الأعمال قيد التنفيذ إلى النصف يقلّص متوسط زمن التسليم إلى النصف. وإذا بقي المخزون مرتفعًا، فسيبقى زمن التسليم مرتفعًا مهما قالت الخطة. ويصف القانون المتوسطات طويلة الأمد، ولا يتنبأ بالزمن المستغرق لطلب واحد.

ما الذي يُحسب ضمن WIP، وكيف يُقاس؟

يعرّف معجم Lean Enterprise Institute الأعمال قيد التنفيذ بأنها بنود العمل الموجودة بين خطوات المعالجة. ويضيف أنه في أنظمة لين، تمثل الأعمال قيد التنفيذ القياسية الحد الأدنى من الأجزاء، بما فيها الوحدات الموجودة داخل الآلات، اللازم لإبقاء العملية منسابة بسلاسة. لذا فالهدف كمية صغيرة ثابتة، لا الصفر.

لقياس WIP:

1. حدد النطاق. اختر نقطة بداية، مثل إطلاق المواد، ونقطة نهاية، مثل التغليف. وأحصِ كل ما يقع بينهما.
2. أحصِ حسب الموقع. امشِ في أرضية المصنع وأحصِ الوحدات أو الطلبات في كل طابور وكل آلة وكل مخزن مؤقت. وسجّل التاريخ والوقت.
3. استخدم الوحدة نفسها في كل مرة. اعتمد القطع أو الحاويات أو الطلبات، ولا تخلط بينها.
4. كرر القياس على عدة أيام. فقد يكون إحصاء واحد مرتفعًا أو منخفضًا بشكل غير اعتيادي.
5. اقسم على الإنتاجية. استخدم عدد الوحدات التي غادرت العملية يوميًا للحصول على متوسط زمن التسليم.

يجعل خريطة تدفق القيمة هذا الأمر مرئياً. تُظهر خريطة تدفق القيمة الطوابير بين خطوات العملية، مع الكمية المنتظرة عند كل خطوة. فترى على الفور أين ينتظر العمل أطول فترة.

لماذا يتراكم العمل قيد التنفيذ؟

ابحث عن الأسباب الشائعة التالية:

• الدفعات الكبيرة. تنتظر القطعة اكتمال بقية دفعتها عند كل خطوة. فالدفعة المكوّنة من 200 قطعة تعني أن 199 قطعة تنتظر بينما تُعالج قطعة واحدة.
• إطلاق كمية زائدة من العمل. تُرسل أوامر التصنيع إلى خط الإنتاج عند وصول المواد أو عندما تنص الخطة على ذلك، لا عندما تكون لدى الخط طاقة استيعابية متاحة.
• الانتظار أمام عنق الزجاجة. يمكن لكل خطوة سابقة للقيد أن تعمل أسرع من القيد نفسه، فيتكدس الفائض أمامه.
• طول زمن تغيير الإعداد. عندما تستغرق عمليات الإعداد ساعات، يميل المخططون إلى تجميع الأعمال في دفعات كبيرة لتجنّب تكرارها.
• حلقات الجودة. إعادة العمل والفحص يحجزان القطع.
• نقص القطع. الأوامر التي تبدأ دون اكتمال المواد تنتظر على أرضية المصنع.

تتغذى عدة من هذه الأسباب على بعضها. فالدفعات الكبيرة تنشأ عن طول زمن الإعداد، والدفعات الكبيرة تُنشئ طوابير.

كيف تقلل العمل قيد التنفيذ؟ أربع أدوات

1. تقليص حجم الدفعة. انقل القطع في دفعات أصغر، أو انقلها قطعة واحدة كلما أمكن ذلك. تنتظر الدفعات الأصغر وقتاً أقل، وتحتاج إلى أزمنة إعداد أقصر، لذا يرتبط هذان الإجراءان ببعضهما.

2. حصر العمل قيد التنفيذ بإشارة السحب. الكانبان، بحسب تعبير معهد لين إنتربرايز، هو جهاز إشاري يمنح التفويض والتعليمات لإنتاج الأصناف أو سحبها في نظام السحب. أبسط صوره بطاقة واحدة لكل حاوية من القطع. فإن لم تتوفر بطاقة شاغرة، لا تُنتج الخطوة السابقة شيئاً. وهذا يضع حداً أعلى صارماً للعمل قيد التنفيذ بين خطوتين، وهو أبسط طريقة لحصره. يمكنك تحديد الحد الأول باستخدام قانون ليتل معكوساً: حد العمل قيد التنفيذ = زمن التسليم المستهدف × الإنتاجية. فإذا أردت زمن تسليم قدره 3 أيام بمعدل 100 قطعة يومياً، يكون الحد للعملية كاملةً 300 قطعة. ووزّع هذا الحد على الخطوات، مع منح الحصة الأكبر للخطوات التي تسبق عنق الزجاجة. ثم خفّضه تدريجياً خطوة بخطوة. وتعمل حدود العمل قيد التنفيذ هذه مع أي نوع من أنواع التدفق، سواء كانت البطاقات ورقية أو صناديق أو إشارات إلكترونية.

3. إطلاق العمل بوتيرة عنق الزجاجة. لا تغذِّ الخطوة الأولى بوتيرة أسرع مما يستطيع القيد معالجته. أطلق الأوامر وفق إيقاع ثابت يتوافق مع طاقة عنق الزجاجة. فينتظر العمل في سجل الأوامر، حيث لا يكلّف شيئاً، بدلاً من انتظاره على أرضية المصنع. وعند الإطلاق، أعطِ الأولوية للأوامر الأقدم والأكثر إلحاحاً، حتى يبقى التأخير لأي أمر محدوداً.

4. تقصير أزمنة التغيير وتحسين الموثوقية. يتيح التغيير السريع للإعداد والصيانة الوقائية تشغيل دفعات أصغر بمخزون مؤقت أقل.

نفّذ هذه الخطوات بتدرج. أزل نسبة معتدلة من المخزون، وراقب ما يحدث، ثم أزل المزيد.

كيف تُظهر العمل قيد التنفيذ على لوحة وتحدّ منه؟

ضع التدفق على لوحة كانبان في الخلية. استخدم عموداً لكل خطوة من خطوات العملية، وبطاقة لكل أمر قيد التنفيذ. فعدّ البطاقات في كل عمود يمنحك مؤشر العمل قيد التنفيذ بنظرة واحدة. اكتب حد العمل قيد التنفيذ في أعلى كل عمود، ليتمكن الفريق من حصر العمل دون الحاجة إلى اجتماع. وعندما يمتلئ العمود، يتوقف الفريق عن بدء أعمال جديدة ويساعد في إنهاء ما هو مفتوح. هذا التركيز على الإنهاء لا على البدء يقصّر زمن الدورة ويقلل التأخير بين الخطوات، لذا فهو يساعد على تحسين التدفق. تكفي لوحة مادية للبدء. فهي تجعل سير العمل مرئياً للفريق بأكمله، وتُظهر للمشرف أين ينتظر العمل. تُستخدم فكرة اللوحة نفسها في فرق تطوير البرمجيات الرشيقة، لكن المصنع يضيف قيوداً مادية مثل المساحة الأرضية والحاويات. راجع الأرقام أسبوعياً بوصفها مقياساً للإنتاجية وزمن التسليم، ولا تخفّض الحد إلا عندما يكون التدفق مستقراً.

مثال: تقليص العمل قيد التنفيذ في خلية تشغيل آلي

هذا توضيح بأرقام افتراضية.

تُنهي خلية ما 100 قطعة يومياً. ويُظهر عدّ أجري على مدى ثلاثة أيام متوسط 600 قطعة بين إطلاق العمل والتغليف. ومتوسط زمن التسليم هو 600 ÷ 100 = 6 أيام.

يكتشف الفريق أن القطع تنتظر أمام خطوة المعالجة الحرارية، وهي عنق الزجاجة، وأن الخطوات السابقة لها تعمل بدفعات قوامها 120 قطعة.

• خفّضوا حجم الدفعة في أول خطوتين من 120 إلى 60.
• وضعوا حداً قدره 150 قطعة في الطابور أمام المعالجة الحرارية، وأضافوا إشارة: عندما يمتلئ الطابور، تتوقف الخطوات السابقة.
• تُطلق الأوامر الجديدة مرة واحدة في كل وردية، بالمعدل الذي تستطيع المعالجة الحرارية استيعابه.

بعد التغيير، يُظهر العد متوسط 300 قطعة عند الإنتاجية نفسها البالغة 100 قطعة يوميًا. أصبح متوسط زمن التسليم الآن 300 ÷ 100 = 3 أيام. لم تُنتج الخلية أكثر. لقد سلّمت الناتج نفسه في نصف الوقت وحرّرت مساحة في أرضية المصنع. ثم يواصل الفريق خفض حد الطابور، مع مراقبة ألا تصبح المعالجة الحرارية فارغة أبدًا.

ماذا يحدث عندما تخفض الأعمال الجارية (WIP)؟

يجعل خفض الأعمال الجارية المشكلات مرئية. يكفي مخزن مؤقت من 600 قطعة لتغطية آلة تتعطل لمدة ساعة، أما مخزن من 300 قطعة فلا يكفي. وهذه هي النقطة الجوهرية: كانت المشكلة موجودة دائمًا، وكان المخزن المؤقت يخفيها.

استعدّ لذلك. قبل أن تخفض الحد، اسأل أي التوقفات مرجّحة: الأعطال، ونقص المواد، وعيوب الجودة. عيّن مالكًا لأكبرها. تعامل مع كل توقف بوصفه سببًا ينبغي إزالته عبر kaizen أو روتين تحسين مشابه. أبقِ حد الأعمال الجارية ثابتًا حتى يُصلح التوقف، ثم خفّضه مجددًا.

الأخطاء الشائعة

• خفض الأعمال الجارية في كل مكان في الوقت نفسه. يتضور الخط جوعًا ويفقد الناس ثقتهم. غيّر خلية واحدة في كل مرة.
• تجويع عنق الزجاجة. إن تقليص المخزون أمام عنق الزجاجة يُفقد المصنع ناتجه. أبقِ هناك مخزنًا مؤقتًا صغيرًا ومحميًا.
• التعامل مع المخزون بوصفه رقمًا محاسبيًا. الهدف هو زمن تسليم أقصر، لا ميزانية عمومية أفضل.
• العد مرة واحدة. عدّ واحد لا يُظهر شيئًا عن المتوسط. عُدّ على أيام متعددة.
• إخفاء المخزون. نقل القطع إلى زاوية أو إلى مستودع لا يزيلها.
• تجاهل الأسباب. إذا بقيت الدفعات كبيرة وطالت فترات تغيير الإعداد، فستعود الأعمال الجارية.

كيف يمكن للبرمجيات أن تساعد

يُظهر العدّ اليدوي الأعمال الجارية في لحظة واحدة. أما خطة تراعي السعة والمواد والورديات فيمكنها إبقاءها منخفضة بحكم التصميم، لأنها لا تطلق من العمل أكثر مما يستطيع المصنع إنجازه. يُنشئ Polaris Optimizer من iFAKT خطط إنتاج مُحسّنة تلقائيًا ضمن قيود مثل الموارد والورديات والمناطق والمؤهلات والسعات. وأيًا كانت الأداة التي تستخدمها، قارن الخطة بالأعمال الجارية الفعلية على أرضية المصنع كل يوم.

الخطوة التالية

عُدّ الأعمال الجارية في خلية واحدة في ثلاثة أيام مختلفة، ثم اقسم المتوسط على الإنتاجية اليومية لتحديد زمن التسليم الحالي. بعد ذلك اختر أداة واحدة من هذه المقالة واستخدمها لتقليص الأعمال الجارية في تلك الخلية بمقدار ثابت يمكنك التحقق منه.