Mengurangi Barang dalam Proses (WIP) di Manufaktur

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

Untuk mengurangi barang dalam proses, kecilkan ukuran batch, batasi WIP dengan kanban, dan lepaskan pekerjaan sesuai laju bottleneck. Panduan bagi manajer produksi dengan contoh penerapan.

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

Barang dalam proses, atau WIP, adalah material yang sudah mulai diproduksi tetapi belum menjadi produk jadi. Untuk mengurangi WIP, Anda memperkecil ukuran batch, menetapkan batas atas jumlah pekerjaan yang boleh masuk ke suatu tahap, melepas pesanan sesuai laju bottleneck, dan mempersingkat waktu changeover. Artikel ini ditujukan bagi manajer produksi yang melihat komponen menumpuk di antara mesin. Artikel ini menjelaskan cara mengukur WIP, mengapa jumlahnya bertambah, dan cara menurunkannya tanpa membuat lini produksi kekurangan pasokan.

Poin Penting

• Barang dalam proses adalah material yang sudah mulai diproses tetapi belum selesai. Rata-rata, lead time sama dengan barang dalam proses dibagi throughput, sehingga semakin sedikit WIP, semakin pendek lead time.
• Persediaan berlebih biasanya berasal dari batch yang besar, pelepasan pekerjaan yang tidak merata, dan antrean panjang di depan bottleneck.
• Hitung WIP per lokasi terlebih dahulu. Value stream map menunjukkan di mana pekerjaan menunggu dan berapa lama.
• Ada empat cara untuk menurunkan WIP: batch yang lebih kecil, batas WIP seperti kanban, pelepasan sesuai laju bottleneck, dan waktu changeover yang lebih singkat.
• WIP yang lebih rendah menyingkap masalah yang sebelumnya tertutupi oleh stok, jadi bersiaplah untuk memperbaiki kualitas dan keandalan mesin.

Mengapa barang dalam proses penting?

WIP bukan stok yang tidak berbahaya. WIP mengikat kas, memakan ruang lantai, dan menyembunyikan masalah. Yang paling penting, WIP memperpanjang lead time. Komponen yang sedang menunggu sebenarnya tidak sedang diproduksi.

Hubungan antara WIP dan lead time mengikuti aturan sederhana. John Little membuktikannya pada tahun 1961, dan kini aturan ini dikenal sebagai hukum Little's. Dalam makalah retrospektif yang ditulis untuk peringatan 50 tahunnya, hukum ini dinyatakan sebagai L = λW. L adalah rata-rata jumlah item dalam sistem, λ adalah rata-rata laju kedatangan item, dan W adalah rata-rata waktu yang dihabiskan item dalam sistem. Untuk pabrik, bacalah rumus ini sebagai berikut:

Rata-rata lead time = rata-rata WIP ÷ rata-rata throughput

Throughput adalah jumlah unit yang keluar dari proses per satuan waktu. Jika throughput tetap, memangkas barang dalam proses menjadi setengah akan memangkas rata-rata lead time menjadi setengah. Jika persediaan tetap tinggi, lead time pun tetap tinggi, apa pun yang tertulis dalam rencana. Hukum ini menggambarkan rata-rata jangka panjang. Hukum ini tidak memprediksi waktu untuk satu pesanan.

Apa yang termasuk WIP, dan bagaimana cara mengukurnya?

Kamus Lean Enterprise Institute mendefinisikan work-in-process sebagai item pekerjaan di antara tahap pemrosesan. Kamus tersebut menambahkan bahwa dalam sistem lean, standardized work-in-process adalah jumlah minimum komponen, termasuk unit di dalam mesin, yang dibutuhkan agar proses tetap mengalir lancar. Jadi, tujuannya adalah jumlah yang kecil dan tetap, bukan nol.

Untuk mengukur WIP:

1. Tentukan batasnya. Pilih titik awal, misalnya pelepasan material, dan titik akhir, misalnya pengemasan. Hitung semua yang berada di antara keduanya.
2. Hitung per lokasi. Susuri lantai produksi dan hitung unit atau pesanan di setiap antrean, mesin, dan buffer. Catat tanggal dan waktunya.
3. Gunakan satuan yang sama setiap kali. Gunakan potong, wadah, atau pesanan. Jangan mencampur satuan.
4. Ulangi pada beberapa hari. Satu kali penghitungan bisa menunjukkan angka yang luar biasa tinggi atau rendah.
5. Bagi dengan throughput. Gunakan jumlah unit yang keluar dari proses per hari untuk mendapatkan rata-rata lead time.

Peta aliran nilai membuat hal ini terlihat jelas. Value stream mapping menampilkan antrean di antara langkah-langkah proses, beserta jumlah yang menunggu di setiap langkah. Anda langsung melihat di mana pekerjaan menunggu paling lama.

Mengapa work in process menumpuk?

Perhatikan penyebab umum berikut:

• Batch besar. Setiap langkah membuat satu bagian harus menunggu sampai seluruh batch selesai. Batch berisi 200 unit berarti 199 bagian menunggu selagi satu bagian dikerjakan.
• Melepas terlalu banyak pekerjaan. Pesanan masuk ke lantai produksi saat material tiba atau saat rencana menyatakannya, bukan saat lini punya ruang.
• Menunggu di depan bottleneck. Setiap langkah sebelum constraint bisa bekerja lebih cepat daripada constraint. Kelebihan pekerjaan menumpuk di depannya.
• Changeover yang lama. Ketika setup memakan waktu berjam-jam, perencana mengelompokkan pekerjaan dalam lot besar untuk menghindarinya.
• Loop kualitas. Rework dan inspeksi menahan bagian-bagian produksi.
• Part yang belum lengkap. Pesanan yang dimulai tanpa material lengkap akan menunggu di lantai produksi.

Beberapa penyebab ini saling memperkuat. Batch besar muncul dari changeover yang lama, dan batch besar menciptakan antrean.

Bagaimana cara mengurangi WIP? Empat pengungkit

1. Kurangi ukuran batch. Pindahkan bagian dalam lot yang lebih kecil, atau pindahkan satu unit per waktu jika memungkinkan. Batch yang lebih kecil menunggu lebih sedikit. Batch kecil membutuhkan changeover yang lebih singkat, jadi kedua tindakan ini saling terkait.

2. Batasi WIP dengan sinyal tarik. Menurut Lean Enterprise Institute, signal device adalah perangkat yang memberikan otorisasi dan instruksi untuk produksi atau pengambilan item dalam sistem tarik. Bentuk paling sederhana adalah satu kartu per wadah bagian. Tanpa kartu yang tersedia, langkah di hulu tidak berproduksi. Ini menetapkan batas atas yang keras untuk WIP di antara dua langkah. Ini adalah cara paling sederhana untuk membatasi WIP. Anda dapat menetapkan batas awal dengan hukum Little yang dibalik: batas WIP = target lead time × throughput. Jika Anda menginginkan lead time 3 hari dengan 100 bagian per hari, batas untuk seluruh proses adalah 300 bagian. Bagi batas tersebut di antara langkah-langkah, dengan porsi lebih besar di depan bottleneck. Kemudian turunkan secara bertahap. Batas WIP ini berlaku untuk jenis aliran apa pun, baik kartunya berupa kertas, bin, atau sinyal elektronik.

3. Lepas pekerjaan sesuai ritme bottleneck. Jangan memasukkan pekerjaan ke langkah pertama lebih cepat daripada kemampuan constraint memprosesnya. Lepaskan pesanan dengan ritme tetap yang sesuai dengan kapasitas bottleneck. Pekerjaan menunggu di buku pesanan, tempat yang tidak menimbulkan biaya, alih-alih di lantai produksi. Prioritaskan pesanan tertua dan paling mendesak saat melepasnya, sehingga keterlambatan untuk setiap pesanan tetap singkat.

4. Persingkat changeover dan perbaiki keandalan. Changeover cepat dan perawatan preventif memungkinkan Anda menjalankan lot yang lebih kecil dengan buffer yang lebih sedikit.

Lakukan langkah-langkah ini secara bertahap. Kurangi sebagian kecil persediaan, amati apa yang terjadi, lalu kurangi lebih banyak.

Bagaimana cara memvisualisasikan dan membatasi WIP di papan?

Tampilkan aliran pada papan kanban di sel produksi. Gunakan satu kolom untuk setiap langkah proses dan satu kartu untuk setiap pesanan yang sedang dikerjakan. Menghitung kartu di setiap kolom memberi Anda metrik WIP sekilas. Tuliskan batas WIP di bagian atas setiap kolom, agar tim dapat membatasi WIP tanpa harus rapat. Saat sebuah kolom penuh, tim berhenti memulai pekerjaan baru dan membantu menyelesaikan pekerjaan yang masih terbuka. Fokus pada penyelesaian, bukan memulai, ini memperpendek cycle time dan mengurangi jeda antarlangkah, sehingga membantu memperbaiki aliran. Papan fisik sudah cukup untuk memulai. Papan ini membuat alur kerja terlihat oleh seluruh tim dan menunjukkan kepada supervisor di mana pekerjaan menunggu. Ide papan yang sama dipakai tim pengembang perangkat lunak yang gesit, tetapi pabrik menambahkan batasan fisik seperti ruang lantai dan wadah. Tinjau angkanya setiap minggu sebagai metrik produktivitas dan lead time, dan turunkan batas hanya ketika aliran sudah stabil.

Contoh: mengurangi work in process di sel pemesinan

Ini adalah ilustrasi dengan angka rekaan.

Sebuah sel menyelesaikan 100 bagian per hari. Penghitungan selama tiga hari menunjukkan rata-rata 600 bagian antara pelepasan dan pengemasan. Rata-rata lead time adalah 600 ÷ 100 = 6 hari.

Tim menemukan bahwa bagian-bagian menunggu di depan langkah heat treatment, yang merupakan bottleneck, dan langkah-langkah di hulu bekerja dalam batch berisi 120.

• Mereka memangkas ukuran batch pada dua langkah pertama dari 120 menjadi 60.
• Mereka menetapkan batas 150 bagian dalam antrean di depan heat treatment dan menambahkan sinyal: ketika antrean penuh, langkah-langkah di hulu berhenti.
• Mereka merilis pesanan baru sekali per shift, sesuai kecepatan proses perlakuan panas.

Setelah perubahan, hitungan menunjukkan rata-rata 300 part dengan throughput yang sama, yaitu 100 per hari. Rata-rata lead time sekarang adalah 300 ÷ 100 = 3 hari. Sel tersebut tidak menghasilkan lebih banyak. Sel itu menghasilkan output yang sama dalam separuh waktu dan membebaskan ruang lantai produksi. Tim kemudian terus menurunkan batas antrean, sambil memastikan proses perlakuan panas tidak pernah kehabisan pekerjaan.

Apa yang terjadi saat Anda menurunkan WIP?

Menurunkan WIP membuat masalah menjadi terlihat. Buffer 600 part menutupi mesin yang rusak selama satu jam. Buffer 300 part tidak mampu melakukannya. Inilah intinya: masalahnya selalu ada, dan buffer-lah yang menyembunyikannya.

Persiapkan diri Anda. Sebelum memangkas batas, tanyakan henti produksi apa yang kemungkinan terjadi: kerusakan mesin, material yang hilang, atau cacat kualitas. Tetapkan penanggung jawab untuk penyebab terbesar. Perlakukan setiap henti produksi sebagai penyebab yang harus dihilangkan melalui kaizen atau rutinitas perbaikan serupa. Pertahankan batas WIP tetap stabil hingga henti produksi tersebut diperbaiki, lalu turunkan lagi.

Kesalahan umum

• Memangkas work in progress di semua tempat sekaligus. Lini produksi kekurangan pasokan dan orang-orang kehilangan kepercayaan. Ubah satu sel dalam satu waktu.
• Membuat bottleneck kekurangan pasokan. Memangkas persediaan di depan bottleneck menurunkan output pabrik. Pertahankan buffer kecil yang terlindungi di sana.
• Memperlakukan persediaan sebagai angka akuntansi. Tujuannya adalah lead time yang lebih pendek, bukan neraca yang lebih baik.
• Menghitung hanya sekali. Satu kali hitungan tidak menunjukkan rata-rata apa pun. Hitunglah selama beberapa hari.
• Menyembunyikan persediaan. Memindahkan part ke sudut atau gudang tidak menghilangkannya.
• Melewatkan penyebabnya. Jika batch tetap besar dan changeover tetap lama, WIP akan kembali.

Bagaimana perangkat lunak dapat membantu

Penghitungan manual hanya menunjukkan work in progress pada satu momen. Rencana yang memperhitungkan kapasitas, material, dan shift dapat menjaganya tetap rendah secara desain, karena tidak melepaskan pekerjaan lebih banyak daripada yang dapat diselesaikan pabrik. Polaris Optimizer dari iFAKT secara otomatis membuat rencana produksi yang dioptimalkan dengan batasan seperti sumber daya, shift, zona, kualifikasi, dan kapasitas. Apa pun alat yang Anda gunakan, bandingkan rencana dengan WIP aktual di lantai produksi setiap hari.

Langkah berikutnya

Hitung work in progress di satu sel pada tiga hari yang berbeda, lalu bagi rata-rata tersebut dengan throughput harian untuk mengetahui lead time Anda saat ini. Kemudian pilih satu pengungkit dari artikel ini dan gunakan untuk mengurangi work in progress di sel tersebut dengan jumlah tetap yang dapat Anda verifikasi.