Hoshin Kanri verständlich erklärt: Strategie in Werkziele übersetzen

Von Mirko Peters · 2026-11-11

Hoshin Kanri übersetzt wenige strategische Ziele in aufeinander abgestimmte Ziele auf jeder Ebene. Sie erfahren, was die X-Matrix leistet, wie Catchball funktioniert, welche sieben Schritte es gibt und wie ein Werk das Verfahren jährlich umsetzen kann.

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Hoshin Kanri ist eine Methode, um die wenigen wichtigsten Ziele eines Unternehmens in aufeinander abgestimmte Ziele und Maßnahmen auf jeder Ebene zu übersetzen, mit regelmäßigen Überprüfungen. Das Verfahren wird auch als Policy Deployment oder Strategy Deployment bezeichnet. Dieser Leitfaden richtet sich an Verantwortliche für operative Exzellenz, die eine Strategie auf dem Papier haben, während das Werk an etwas ganz anderem arbeitet. Sie lernen die Bestandteile von Hoshin Kanri kennen, erfahren, wie X-Matrix und Catchball funktionieren, und sehen, wie ein Werk das Verfahren über ein ganzes Jahr führen kann, ohne in Folien zu versinken.

Die wichtigsten Punkte

• Hoshin Kanri, auch Policy Deployment oder Strategy Deployment genannt, richtet die gesamte Organisation über einen Jahresplan mit regelmäßigen Überprüfungen auf wenige strategische Ziele aus.
• Hoshin bedeutet Richtung und Kanri bedeutet Steuerung. Beim Verfahren geht es also darum, die Richtung zu steuern, nicht darum, eine Vorlage auszufüllen.
• Die X-Matrix stellt Durchbruchziele, Jahresziele, Initiativen und Kennzahlen auf einer Seite dar und zeigt, welche Elemente sich gegenseitig unterstützen.
• Catchball ist ein zweiseitiger Dialog über Zielwerte, Zeit und Ressourcen zwischen den Ebenen. Ziele werden so gemeinsam vereinbart und nicht einfach vorgegeben.
• Ein Werk hält Hoshin Kanri lebendig, indem es das Verfahren mit täglichen Tier-Besprechungen und PDCA verknüpft und wöchentliche, monatliche und jährliche Überprüfungen durchführt.

Was Hoshin Kanri bedeutet

Hoshin ist das japanische Wort für Politik oder Richtung, Kanri bedeutet Steuerung. Das Gemba-Academy-Glossar erklärt den Begriff als Steuerung von Zielen oder als „Wie steuern wir unsere Richtung?“. Das Lean Enterprise Institute (LEI) beschreibt Strategy Deployment als Managementprozess, der Funktionen und Aktivitäten vertikal wie horizontal an den strategischen Zielen ausrichtet. Ein konkreter Plan, in der Regel für ein Jahr, legt Ziele, Maßnahmen, Zeitpläne, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen fest.

Es geht darum, die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung zu schließen, damit die strategische Planung die tägliche Arbeit prägt und die KPIs des Werks zeigen, ob das gelingt. Viele Werke haben eine Strategie, die in einer Präsentation lebt, und eine Reihe täglicher Prioritäten, die in der Produktion gelebt werden. Hoshin Kanri verbindet beides. Das Verfahren begrenzt die Zahl der Prioritäten, macht jede einzelne konkret, benennt die Verantwortlichen und prüft den Fortschritt zu festen Terminen. Außerdem hilft es, mehrere Ebenen der Organisation – von der Geschäftsführung bis zur Linie – auf dieselben strategischen Ziele auszurichten, und es gibt der kontinuierlichen Verbesserung eine Richtung: Das Werk verbessert zuerst das, was die Ziele unterstützt.

Das LEI weist darauf hin, dass der Prozess bei einer Lean-Einführung von oben nach unten beginnen kann. Sobald die wichtigsten Ziele feststehen, sollte er sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben verlaufen. In einer reifen Organisation schlägt jeder Bereich dem oberen Management Maßnahmen vor. Deshalb ist Hoshin Kanri keine Folienpräsentation, die einmal im Jahr stattfindet, sondern ein Managementsystem mit einem iterativen Rhythmus und ein zentraler Bestandteil des Lean Managements.

Die X-Matrix: Strategie auf einer Seite

Die X-Matrix, auch Hoshin-Kanri-Matrix genannt, ist eine Vorlage auf einer Seite. Gemba Academy beschreibt sie als Tabelle, die kaskadierte Ziele, Prioritäten und Projekte darstellt. Ein weiterer Leitfaden des Anbieters Teamguru beschreibt die vier Listen um das Zentrum so:

• Durchbruchsziele für die nächsten drei bis fünf Jahre.
• Jahresziele, also das, was in diesem Jahr erreicht werden soll.
• Verbesserungsinitiativen, also wie die Jahresziele erreicht werden sollen.
• Kennzahlen und Zielwerte, also das, was zeigt, dass Fortschritte erzielt werden.

Eine Spalte ordnet jede Initiative einem benannten Verantwortlichen zu. Die Ecken der Matrix zeigen die Verbindungen zwischen den Listen. Ein Eintrag ohne Verbindung zu anderen Einträgen ist eine Lücke. Eine Initiative, die kein Jahresziel unterstützt, ist zum Beispiel Aktivität ohne Richtung. Die beiden Quellen platzieren die Listen in leicht unterschiedlichen Quadranten. Machen Sie sich deshalb nicht zu viele Gedanken über die genaue Anordnung. Entscheidend ist, dass jede Initiative mit einem Ziel und einer Kennzahl verbunden ist.

Halten Sie die Matrix schlank. Der Teamguru-Leitfaden empfiehlt drei bis fünf Einträge pro Quadrant. Gemba Academy gibt als allgemeine Richtlinie weniger als fünf Durchbruchsziele vor und empfiehlt zwei oder drei.

Catchball: Wie Ziele nach oben und unten wandern

Catchball ist der Abstimmungsprozess, der Hoshin-Kanri mehr ist als eine Kaskade von Anweisungen. LEI definiert ihn als Dialog zwischen Führungskräften und Projektteams über die verfügbare und benötigte Zeit sowie die Ressourcen, die für die Zielwerte erforderlich sind. Gemba Academy ergänzt, dass das obere Management die Strategie teilt, mittlere Führungskräfte ihre Sichtweisen und Maßnahmen einbringen und Mitarbeitende an der Front operative Erkenntnisse beisteuern. Das erklärte Ziel ist, Verschwendung durch schlechte Kommunikation zu verringern, indem Einvernehmen darüber hergestellt wird, wie die Ziele erreicht werden können.

In der Praxis erhält ein Werksleiter ein Unternehmensziel und entwirft die Fassung für sein Werk. Anschließend spielt er sie an die Bereichsleiter weiter, die antworten, was sie leisten können, was sie benötigen und woran sie zweifeln. Der Werksleiter passt den Plan an und gibt ihn wieder nach oben weiter, wenn die Ressourcen nicht passen. Zwei oder drei Runden reichen oft aus. Das Ergebnis ist Akzeptanz: Die Menschen, die das Ziel umsetzen müssen, haben bei seiner Gestaltung mitgewirkt.

LEI nennt auch den Nutzen: Der Prozess stimmt Ressourcen auf Projekte ab, sodass nur Projekte genehmigt werden, die wünschenswert, wichtig und machbar sind. Das verhindert, dass viele Initiativen gestartet werden, die ins Stocken geraten, weil es an bereichsübergreifender Abstimmung und Ressourcen fehlt.

Hoshin-Planung in sieben Schritten: ein jährlicher Rhythmus

Gemba Academy nennt sieben Schritte der Hoshin-Planung. Die folgende Version passt sie an ein Werksjahr an. Der Kalender ist unser eigener Vorschlag.

1. Mission, Vision und zentrale Kennzahlen festlegen. Klären Sie, wofür das Werk da ist und wie Sie seinen Erfolg messen.
2. Durchbruchsziele wählen. Wählen Sie zwei oder drei langfristige Ziele, etwa Liefertreue oder Durchlaufzeit.
3. Jahresziele festlegen. Gemba Academy empfiehlt für diesen Schritt ein A3-Dokument. Jedes Ziel braucht eine Messgröße und einen Zielwert.
4. Mit Catchball ausrollen. Stimmen Sie Initiativen, Verantwortliche und Ressourcen mit jedem Bereich ab.
5. Überprüfen. Gemba Academy fordert wöchentliche, monatliche und jährliche Überprüfungen, um Lücken zu finden und Zielwerte neu zu setzen.
6. Probleme lösen. Wenden Sie den PDCA-Zyklus auf Initiativen an, die ihre Zielwerte verfehlen.
7. Reflektieren und lernen. Fragen Sie am Jahresende, was funktioniert hat und was der nächste Plan ändern sollte.

Die wöchentlichen und monatlichen Überprüfungen brauchen einen festen Platz. Viele Werke nutzen dafür ihre Tier-Besprechungen: kurze tägliche oder wöchentliche Besprechungen auf jeder Ebene, in denen das Team Kennzahlen und Maßnahmen durchgeht. Eine Tier-Besprechung macht die Ziele zum Teil des täglichen Betriebs, weil die Zahlen auf der Tafel dieselben sind, die in der X-Matrix stehen.

Wenn Ihr Werk die Methode neu einführt, fangen Sie klein an. Führen Sie den ersten Zyklus mit einem Durchbruchsziel und einem Wertstrom durch und halten Sie die X-Matrix auf einer einzigen Seite. Planen Sie die wöchentliche Überprüfung auf 15 Minuten. Nach einem Jahr fügen Sie das zweite Ziel hinzu. Ein kleiner erster Zyklus bringt den Führungskräften bei, wie Catchball funktioniert und wie man die Matrix liest, und er vermeidet die Ermüdung, die ein großer Plan erzeugt, an den niemand glaubt.

Beispiel: Vom Werksziel zum Linienziel

Dies ist ein illustratives Beispiel, kein reales Werk. Angenommen, die Unternehmensstrategie enthält ein Durchbruchsziel: „Innerhalb von vier Jahren der zuverlässigste Lieferant in unserem Markt sein“. Das Werk übersetzt dies in ein Jahresziel: Die termingerechte Lieferquote soll in diesem Jahr von 88 % auf 93 % steigen.

Das Werk wählt drei Initiativen:

• Die Rüstzeit an den beiden Engpassmaschinen um 25 % senken. Verantwortlich: Produktionsleiter.
• An jeder Linie eine tägliche Tier-Besprechung mit dem Board zur termingerechten Lieferung einführen. Verantwortlich: Lean Manager.
• Die fünf häufigsten Ursachen für fehlendes Material beseitigen. Verantwortlich: Logistikleiter.

Jede Initiative erhält eine Kennzahl: Rüstminuten, abgehaltene Besprechungen und geschlossene Maßnahmen sowie Ereignisse mit fehlendem Material pro Woche. An der Linie sieht der Teamleiter auf dem Board den Anteil der Linie am Ziel. Die monatliche Überprüfung zeigt, dass die Rüstzeit im Plan liegt, die Materialengpässe jedoch nicht. Daraufhin verlagert der Werksleiter Ressourcen. Die Zahlen sind erfunden, die Logik ist real: ein Ziel, drei Initiativen, benannte Verantwortliche, Kennzahlen und ein Überprüfungsrhythmus.

Häufige Fehler

• Zu viele Ziele. Eine lange Liste ist eine To-do-Liste. Hoshin Kanri funktioniert, weil es Nein sagt.
• Kaskadierung ohne Catchball. Werden Ziele als Anweisungen weitergereicht, befolgen die Teams sie auf dem Papier und ignorieren sie in der Praxis.
• Keine Verbindung zur täglichen Arbeit. Zeigen die Tier-Besprechung und die X-Matrix unterschiedliche Zahlen, stirbt der Plan spätestens im März.
• Nur als jährliches Ereignis genutzt. Ohne wöchentliche und monatliche Überprüfungen gerät der Plan bis zur nächsten Planungsrunde in Vergessenheit.
• Fehlende Verantwortliche. Eine Initiative ohne namentlich benannte Person hat niemanden, den man fragen kann.
• Verwechslung mit Kaizen. Kaizen verbessert schrittweise, was dem Team unmittelbar vor Augen liegt. Hoshin Kanri entscheidet, welche wenigen Verbesserungen in diesem Jahr am meisten zählen.

Wie Software helfen kann

Software kann die X-Matrix abbilden, jede Initiative mit ihrer Kennzahl und ihrem Verantwortlichen verknüpfen und den Status jedes Ziels in einer einzigen Ansicht zeigen. Sie kann die Kennzahlwerte aus dem ERP-System oder aus der Produktion übernehmen, sodass niemand sie manuell neu eintragen muss. Ein Werks-Dashboard, das geplante und tatsächliche Werte der Kennzahlen gegenüberstellt, unterstützt die monatliche Überprüfung. Software ersetzt jedoch nicht das Gespräch im Catchball. Sie sorgt lediglich dafür, dass die Ergebnisse sichtbar bleiben.

Nächster Schritt

Halten Sie ein bis drei Jahresziele Ihres Werks auf einer einzigen Seite fest und prüfen Sie, ob jedes Ziel eine Kennzahl und einen namentlich benannten Verantwortlichen hat. Führen Sie anschließend Ihre erste Catchball-Runde mit Ihren Bereichsleitern durch. So beginnt ein Werk mit Hoshin Kanri.