バリューストリーム原価計算：リーン会計は標準原価をどう置き換えるか

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

バリューストリーム原価計算では、収益とコストを製品単位ではなく製品ファミリー単位で報告します。リーン会計が標準原価とどう違うのか、損益計算書の例とともに見ていきます。

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

バリューストリーム原価計算では、受注から納品までの製品ファミリー全体の収益とコストを把握し、そのストリームの利益を報告します。製品ごとに標準原価を算出し、差異によって部門を評価するという従来の習慣に代わるものです。この記事は、リーン会計について経理部門と協力する工場長を対象としています。標準原価がリーンの流れとなぜ相反するのか、バリューストリーム損益計算書の仕組み、具体的な計算例、そして経理部門の信頼を失わずに移行する方法を説明します。これは一般的な情報であり、会計上の助言ではありません。経理部門と監査人を必ず巻き込んでください。

重要なポイント

• バリューストリーム原価計算では、製品ごとに間接費を配賦するのではなく、製品ファミリーの収益、材料費、労務費、間接費を売上総利益まで把握します。
• Art Byrne は、標準原価計算は在庫の積み増しを助長すると指摘しています。間接費が在庫に含まれるため、当月の業績が良く見えてしまうからです。
• 在庫が減ると、在庫に留め置かれていた間接費が損益計算書に計上されます。そのため工場の状態が改善していても、報告上の利益が下がることがあります。
• 人々が信頼するまで、リーンのバリューストリーム損益計算書を標準の損益計算書と並行して運用してください。Lean Enterprise Institute の記事の一つは、切り替えに約6か月かかるとしています。
• GAAP や IFRS のもとでは、棚卸資産の評価に標準原価計算が引き続き必要になる場合があるため、最初から経理部門と監査人を巻き込んでください。

バリューストリーム原価計算とは何ですか。

米Wiremold社の元CEOであるArt Byrneは、この考え方をLEIのリーン会計に関する記事で説明しています。工場がセルで編成されていると、そこで作られる製品ごとの労務費と材料費が明確に見えるようになります。間接費は製品ファミリーまたはバリューストリームの単位で把握され、売上総利益まで追跡されます。Byrneは、間接費を個々の製品に配賦することには意味がないと述べています。

その結果として得られるのが、バリューストリームごとの損益計算書であり、一般に「バリューストリーム損益計算書」と呼ばれます。これは、そのストリームがその期にどれだけ稼ぎ、どれだけ費やしたかを、製造現場の人が読める形で実績値によって示します。

これは、バリューストリームマッピングのコスト面であり、日常的なバリューストリーム管理の一部でもあります。マップは、各工程のサイクルタイムとリードタイムとともに、材料と情報の流れを示します。バリューストリーム損益計算書は、その流れが何を生み出しているかを示します。どちらもリーン思考に属するもので、顧客価値を定義し、単一の部門ではなくストリーム全体を見ることを基本としています。

標準原価はなぜリーンと衝突するのですか。

標準原価計算では、見積もりの労働時間と間接費率に基づいて製品ごとの原価を設定します。実績はその標準と比較され、差異として表れます。Byrneは、この記事と、標準原価計算とタクトタイムに関するLEIの2本目の記事の中で、4つの論点を挙げています：

• 結果は、そもそも見積もりにすぎない予算前提との差異の長いリストとして表示されます。そのため、問題の根本原因をたどるのが困難です。
• 詳細な製品原価は、財務部門以外にはほとんど信頼されていない複雑な見積もりに基づいています。それでも財務部門は、その数値を価格設定に使い続けています。
• 全部原価計算は、在庫を積み上げるほど得をする仕組みです。在庫に繰り延べられた間接費によって当月の業績がよく見えるため、マネージャーは目標を達成するために、需要のない製品を製造してしまうことがあります。
• リーンが無駄を潜ませていると考える場所が在庫です。その在庫を増やすほど評価される仕組みは、リーン製造と相反します。

元CFOで現在はリーン会計のコンサルタントを務める人物が執筆したLEIの3本目の記事では、差異が在庫の積み増しやまとめ買いといった大量生産型の行動を引き起こすと指摘しています。リーンな組織では、差異を業績指標として使うべきではないとしています。また、在庫を削減すると製造間接費の配賦不足が生じ、在庫が安定するまでの期間、利益が過小に見えることがあるとも述べています。

これが対立の構図です。リーンは在庫の削減、小ロット、そして顧客需要のペースであるタクトタイムに合わせた流れを求めます。それにより、工場内だけでなくサプライチェーン全体で無駄を排除できるようになります。一方、標準原価計算はこれと正反対の行動を評価してしまいます。

Byrneはタクトタイムに関する記事で、ある事例を紹介しています。ある企業では、在庫に滞留していた間接費が当期の費用として計上されるようになったため、在庫回転率が約3回から6回に上昇した一方、非現金ベースの利益は減少しました。さらにBreyrneは、自身の経験では、従来型のアプローチがほとんどの企業で、80パーセントを超える割合で優勢であるとも述べています。これらは一人の実務家による観察であり、調査結果ではないものとして扱ってください。

バリューストリーム原価計算は、工場にどのようなメリットをもたらすのでしょうか。

リーン会計はコスト削減のための小手先の技術ではありません。現場が目指していることと数値を一致させるための方法です。この変更を行った工場では、次の4つの効果が現れます。

• 意思決定が流れに従うようになります。リードタイムの短縮と在庫の削減が好業績として反映されるため、正しいことを行ったチームが不利益を被ることがなくなります。
• 生産性はストリーム単位で把握されます。機械単位ではなく、製品ファミリー全体での人あたりまたはセルあたりの生産量が見えるようになります。
• 継続的改善に成績表が与えられます。各改善活動をストリームの利益の変化と結び付けられるため、ストリームが実際にコストを使っている箇所で、コスト削減を進めやすくなります。
• 現状が金額で可視化されます。現状のバリューストリームマップには、すでにリードタイムと在庫が示されています。ストリーム別P&L（損益計算書）を加えると、同じ1枚の図に売上と費用も載せられるため、マップ、将来像の計画、会計数値が同じ一つの話を語るようになります。

とはいえ、これによって良質なデータの必要性がなくなるわけではありません。バリューストリームP&Lの信頼性は、その背後にある製品ファミリーの範囲定義の正しさに依存します。ですから、まず製品ファミリーを定義してください。

以下の方法は、私が考えた単純な枠組みです。リーン会計の著者たちは、より詳細なバージョンを提示しています。また、財務チームはそれぞれの状況に合わせて調整することになるでしょう。

1. ストリームを定義します。製品ファミリーを使用します。どの製品、セル、人がそこに含まれるかを明示してください。
2. 売上を計上します。対象期間における、そのファミリーの製品の売上です。
3. 直接材料費を差し引きます。そのストリームで使用される購入材料と部品です。
4. ストリームの加工費を差し引きます。そのストリームのためだけに稼働する人員、機械、スペースにかかる費用です。
5. その他のストリーム費用を差し引きます。配賦キーを使わずにストリームへ割り当てられる、治具、保全、物流などの費用です。
6. ストリームの利益を読み取ります。その結果が、工場共通費を差し引く前のストリームの利益です。
7. 共通費は一度だけ処理します。建物や本社機能など、複数のストリームに関わる費用は工場レベルで管理するか、単純で安定したルールで按分します。

バリューストリームの生産能力も重要です。リーン会計では、人と設備を含めて、そのストリームの生産能力がどの程度使われ、どの程度余っているかを把握します。余剰能力は隠すべきコストではなく、判断すべき選択肢です。販売を増やすか、改善のために活用するかを決めてください。

例：1つのストリームと在庫削減

この例は、丸めた数値を用いた架空のものです。実測された事例ではありません。

ストリームAの年間売上は480万です。材料費は200万、セルの加工費は150万、その他のストリーム費用は40万です。ストリームの利益は、480万から200万、150万、40万を差し引いた90万となり、売上の18.75パーセントに相当します。

現在、工場はストリームAの在庫を120万から60万へ削減しようとしています。小ロットでの生産とプル方式を取り入れることで実現します。全部原価計算のもとでは、在庫価値の20%がオーバーヘッドであると仮定します。60万の在庫削減により、その年の損益計算書に、60万×0.2、すなわち12万のオーバーヘッドが計上されます。標準原価計算に基づく報告利益は12万減少しますが、工場は60万の現金を解放しています。

バリューストリーム損益計算書は、その年の実際のコストを示します。財務チームは両方の数値を並べて示し、12万のギャップをわかりやすい言葉で説明します。工場長は、現金、リードタイム、利益の変化を同時に把握できます。

切り替えはどのように行うのでしょうか。

Byrneは、工場がリーン損益計算書を標準損益計算書と並行して発行し、関係者が慣れた段階で切り替えることを推奨しています。これには約6か月かかる場合があるとのことです。また、財務チームは抵抗することが多く、その抵抗が大きな障壁になると指摘しています。

元CFOは注意点を加えています。GAAPやIFRSのもとでは、在庫評価のために標準原価計算は依然として必要です。在庫が約30〜60日分まで減ると評価リスクが下がり、より簡素な方法が可能になります。著者は、全面的な移行を中長期的な目標と位置づけています。

実践的な進め方は次のとおりです。

1. 毎月のバリューストリームレビューに財務チームを参加させます。
2. 既存のERPデータを使い、パイロットのストリームについてバリューストリーム損益計算書を作成します。
3. 標準の報告書と並行して、少なくとも2四半期は運用します。
4. 在庫削減の影響など、差異をわかりやすい言葉で説明します。
5. リーン報告書への信頼が高まるにつれ、標準原価計算を段階的に簡素化します。

よくある間違い

• 財務を巻き込まずに標準原価計算をやめること。 報告ルールは依然として適用されます。
• オーバーヘッドを製品ごとに配賦すること。 それでは元の問題が戻ってきてしまいます。
• ストリームと部門を混同すること。 損益計算書は製品ファミリーに紐づくものです。
• 全部原価計算で工場長を評価すること。 そうすると、在庫削減が損失に見えてしまいます。
• 共通費を隠すこと。 どのように配賦するかを明示し、そのルールを安定して維持してください。
• 説明を省くこと。 わかりやすい言葉による橋渡しがなければ、在庫削減後の利益の落ち込みは警戒を招きます。

ソフトウェアができること

バリューストリーム損益計算書には、ERPシステムからのデータが必要です。製品別の売上、材料使用量、労務時間、機械稼働時間などです。毎月手作業で作り直すには時間がかかります。同じデータソースを読み取り、計画値と実績値を比較するダッシュボードがあれば、生産部門と財務部門がストリームを同じ視点で把握できます。

iFAKTのPolaris Analyzerは、iFAKT Polarisのモジュールであり、生産における計画値と実績値を比較するKPIダッシュボードを全モジュールにわたって提供します。原価計算のルールについては、引き続き財務チームが判断すべき事項です。

次のステップ

バリューストリーム原価計算は、生産部門と財務部門の双方が理解できる、1つの製品ファミリーと1ページの数値から始めます。今月中に、財務のパートナーにパイロットのストリームのバリューストリーム損益計算書を作成してもらい、標準の報告書と並行して運用してください。