Як розрахувати коефіцієнт доданої вартості в потоці створення цінності

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

Дізнайтеся, як розрахувати коефіцієнт доданої вартості в потоці створення цінності: формулу, потрібні дані, приклад з вигаданими числами та типові помилки.

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

Коефіцієнт доданої вартості показує, яка частка часу продукту на вашому виробництві припадає на реальну роботу. Його розраховують, поділивши час доданої вартості на виробничий час проходження. Цей посібник призначений для менеджерів з безперервного вдосконалення, які хочуть розрахувати коефіцієнт на карті потоку створення цінності та уважно інтерпретувати результат. Він пояснює вхідні дані, описує покроковий метод і наводить приклад з вигаданими числами, а також перелічує пастки, через які два коефіцієнти неможливо порівняти.

Головне

• Коефіцієнт доданої вартості — це час доданої вартості, поділений на виробничий час проходження. Команди ощадливого виробництва також називають його відсотком доданої вартості або ефективністю циклу процесу.
• Час доданої вартості охоплює лише роботу, за яку платить клієнт. Очікування, зберігання, контроль, транспортування та доробка є недодаваною вартістю.
• Більшу частину часу проходження займає очікування, тому на першій карті поточного стану коефіцієнт зазвичай дуже малий.
• Визначте вхідні дані до розрахунку. Обсяг роботи та тривалість у часі дають різні результати для одного й того самого процесу.
• Використовуйте коефіцієнт для порівняння власних карт до і після змін. Зовнішні орієнтири сильно різняться й рідко бувають надійними.

Що вимірює цей коефіцієнт?

Потік створення цінності — це всі кроки, які перетворюють потребу клієнта на поставлений продукт. Виробничий час проходження — це загальний час, за який продукт проходить усі ці кроки від початку до кінця. Цей термін використовує лексикон Lean Enterprise Institute (LEI). Там також зазначено, що фактичний час обробки зазвичай становить невелику частку цього показника. Більшу частину часу продукт чекає.

Час доданої вартості — це та частина роботи, яка змінює продукт так, що клієнт буде за це платити. У лексиконі її називають часом створення цінності. Час, який додає витрати, але не створює цінності для клієнта, наприклад зберігання, контроль і доробка, є часом недодаваної вартості. Визначення можна знайти в статті лексикону LEI про тривалість циклу. До тієї ж групи належать очікування матеріалів чи погоджень, транспортування та доробка через помилки на попередніх етапах.

Три назви описують одну й ту саму ідею. Коефіцієнт доданої вартості, відсоток доданої вартості та ефективність циклу процесу (PCE) означають одне: час доданої вартості, поділений на час проходження. Джон Міллер з Gemba Academy пише, що саме так слід розраховувати коефіцієнт під час побудови карти потоку створення цінності. Не плутайте його з доданою вартістю у фінансовій звітності, яка є грошовим показником. Ця стаття стосується лише коефіцієнта, заснованого на часі. Сайти з управлінського обліку також використовують це поняття. Визначення на сайті AccountingTools ділить час доданої вартості на загальний час від отримання замовлення до доставки. Там зазначено, що деякі версії відраховують час від початку виробництва, тобто від виробничого часу проходження, який використовується тут. Ідея проста, але до вхідних даних слід ставитися уважно.

Як розрахувати коефіцієнт доданої вартості?

Формула коротка:

Коефіцієнт доданої вартості = час доданої вартості ÷ виробничий час проходження

Помножте на 100, щоб отримати відсоток. Обидва часи мають описувати той самий продукт в одиницях одного виміру. Складність полягає в тому, щоб отримати чесні вхідні дані. Виконайте такі кроки для вправи з картографування потоку створення цінності для однієї родини продуктів:

1. Намалюйте карту поточного стану. Пройдіть потоком і зафіксуйте кожен крок процесу з його часом циклу. Порахуйте запаси перед кожним кроком.
2. Розділіть кожен крок на роботу з доданою та недоданою цінністю. Запитайте себе: чи заплатив би за це клієнт? Команда має вирішувати це разом, на робочому місці.
3. Додайте час роботи з доданою цінністю для всіх кроків на одну одиницю.
4. Розрахуйте час очікування. Поділіть запас перед кожним кроком на щоденний попит, щоб отримати дні запасу, а потім переведіть дні в робочі секунди.
5. Додайте час обробки та час очікування, щоб отримати виробничий час виконання.
6. Поділіть час роботи з доданою цінністю на час виконання.

Якщо ви не можете порахувати запаси безпосередньо, можна оцінити час виконання за законом Літтла (Little's Law). Навчальний сайт 6sigma.us подає його як час виконання = незавершене виробництво ÷ швидкість випуску в статті про ефективність циклу процесу. Наприклад, 600 одиниць у процесі та 300 одиниць на день дають 2 дні (вигадані числа). Якщо можете, перевірте оцінку за реальним підрахунком на виробничій ділянці.

Один вхідний показник потребує рішення. У своєму дописі в Gemba Academy Value Added Percentage Question Міллер розглядає час роботи з доданою цінністю як обсяг роботи, підсумований по всіх працівниках, а час виконання як фактичний час за годинником. Коли кілька людей одночасно працюють над одним виробом, обсяг роботи може перевищувати фактичний час, і тоді співвідношення може бути більшим за 100 відсотків. У його прикладі вийшло 300 відсотків. Читачі в коментарях отримали 75 і 65 відсотків з того самого кейсу, визначивши вхідні дані по-різному. Урок не в тому, який вибір правильний. Урок у тому, щоб записати свій вибір і дотримуватися його.

Приклад: п’ять кроків, одна родина продуктів

Це ілюстративний приклад із вигаданими числами, а не виміряний випадок. Менеджер з безперервного покращення аналізує одну родину продуктів, зібраний корпус двигуна. Попит становить 200 одиниць на день. Один робочий день має 25 200 секунд.

На одну одиницю кожен крок має час циклу, час роботи з доданою цінністю та запас перед собою:

• Механічна обробка: час циклу 70 секунд, час з доданою цінністю 55 секунд, запас перед кроком 400 одиниць.
• Зняття задирок: час циклу 30 секунд, час з доданою цінністю 0 секунд, запас перед кроком 200 одиниць.
• Контроль: час циклу 25 секунд, час з доданою цінністю 0 секунд, запас перед кроком 300 одиниць.
• Складання: час циклу 95 секунд, час з доданою цінністю 80 секунд, запас перед кроком 200 одиниць.
• Пакування: час циклу 20 секунд, час з доданою цінністю 0 секунд, запасу перед кроком немає.

У цьому прикладі команда віднесла зняття задирок, контроль і пакування до роботи з недоданою цінністю. Це судження. Інші команди можуть вирішити інакше, і вирішувати їм слід на робочому місці.

Час роботи з доданою цінністю: 55 + 80 = 135 секунд.

Час обробки: 70 + 30 + 25 + 95 + 20 = 240 секунд.

Час очікування: 400 ÷ 200 = 2 дні, 200 ÷ 200 = 1 день, 300 ÷ 200 = 1,5 дня і 200 ÷ 200 = 1 день. Разом це 5,5 дня, або 5,5 × 25 200 = 138 600 секунд.

Виробничий час виконання: 138 600 + 240 = 138 840 секунд.

Співвідношення доданої цінності: 135 ÷ 138 840 = 0,00097, близько 0,1 відсотка.

Тепер порівняймо дві ідеї покращення:

• Приберіть зняття задирок і контроль. Припустімо, що кращий процес робить ці два кроки непотрібними. Час обробки зменшиться на 55 секунд, а час виконання становитиме 138 785 секунд. Співвідношення все одно буде 0,1 відсотка, бо 55 секунд є малою величиною порівняно з 138 600 секундами очікування.
• Зменште вдвічі запас перед кожним кроком. Час очікування скоротиться до 2,75 дня, або 69 300 секунд. Час виконання стане 69 540 секунд, а співвідношення — 135 ÷ 69 540 = близько 0,19 відсотка. Співвідношення майже подвоїлося, а клієнт отримає продукт на 2,75 дня раніше.

Обидві ідеї добрі з інших причин. Але лише друга змінює співвідношення, і це показує, де саме сидить час: у чергах.

Як читати результат?

Не очікуйте високого показника на першій карті. Словник LEI каже, що час обробки зазвичай становить лише невелику частку виробничого циклу, і наведена вище арифметика це пояснює. Черга з кількох днів набагато довша за секунди роботи. Один коментатор до допису Gemba Academy повідомляє зі свого досвіду, що перші карти поточного стану часто показують близько 1 відсотка або менше. AccountingTools наводить приклад із пластиковим корпусом, де додають цінність близько 6 з 168 годин, тобто 3,6 відсотка. Це поодинокі випадки, а не еталони. Ставтеся до таких цифр обережно. Жодне з перевірених мною джерел не дало чіткого еталону.

Краще використовувати це співвідношення для визначення напряму. Розраховуйте його на карті поточного стану, потім на карті майбутнього стану і після кожного вдосконалення. Використовуйте його, щоб аналізувати, куди йде час, і сприймайте його як один сигнал поряд з іншими, зокрема терміном виконання в днях, запасами та поставками вчасно. Співвідношення також може вводити в оману. Додавання більшої кількості працю з доданою цінністю до кроку підвищує показник, але може не принести користі клієнту, тому завжди читайте його разом із часом виконання.

Як підвищити це співвідношення?

Оскільки очікування становить більшість виробничого циклу, найбільший приріст продуктивності та швидкості поставок дає скорочення очікування, а не прискорення роботи. У статті 6sigma.us перелічено такі підходи, як канбан, візуальне управління і потік однієї деталі, а також рекомендовано знаходити обмеження за допомогою картування потоку створення цінності та аналізу тривалості циклу. На практиці допомагають такі кроки:

1. Зменшуйте розмір партій. Менші партії менше чекають між етапами.
2. Обмежуйте незавершене виробництво. Системи витягування та канбан не дають запасам накопичуватися.
3. Усуньте вузьке місце. Запаси накопичуються перед найповільнішим етапом, тож його покращення скорочує чергу.
4. Прибирайте етапи без доданої цінності. Робіть це після того, як зрозумієте, навіщо існує кожен етап.
5. Вирівнюйте потік. Рівномірний попит на ведучій ланці зменшує хвилі запасів.

Типові помилки

• Змішування визначень. Обсяг роботи і витрачений час дають різні співвідношення. Зафіксуйте одне правило і застосовуйте його до кожного етапу.
• Зарахування всього до доданої цінності. Якщо хтось виконує роботу, вона здається цінною. Запитайте себе, чи заплатив би за неї клієнт.
• Ігнорування часу очікування. Якщо ви лише додаєте тривалості циклів, ви описуєте швидкий процес і пропускаєте справжній виробничий цикл.
• Порівняння із зовнішніми еталонами. Заводи відрізняються продукцією, процесами та правилами підрахунку. Порівнюйте власні карти в динаміці та поширюйте визначення всередині організації, щоб кожен завод рахував однаково.
• Використання одного показника для всього заводу. Розраховуйте співвідношення для кожної родини продуктів, а потім порівнюйте родини між собою.
• Гонитва лише за співвідношенням. Перевіряйте також час виконання, поставки та якість.

Як може допомогти програмне забезпечення

Ручний підрахунок запасів і часу займає дні, а цифри швидко застарівають. Polaris VSM від iFAKT є модулем iFAKT Polaris для картування потоку створення цінності на основі даних. Він спільно моделює матеріальні та інформаційні потоки і робить видимими втрати та вузькі місця. Така модель може показати, де накопичуються очікування. Класифікація роботи з доданою і без доданої цінності все ще потребує людей на робочому місці.

Наступний крок

Оберіть одну родину продуктів і розрахуйте її співвідношення доданої цінності на папері: перелічіть етапи, розділіть час кожного на час з доданою цінністю і без неї, а також додайте час очікування із запасів і денного попиту. Потім запишіть своє визначення кожного вхідного показника, щоб після наступного вдосконалення можна було розрахувати те саме співвідношення доданої цінності знову.