Как рассчитать коэффициент добавленной ценности в потоке создания ценности

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

Узнайте, как рассчитать коэффициент добавленной ценности в потоке создания ценности: формула, необходимые данные, пример расчёта на условных цифрах и типичные ошибки.

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

Коэффициент добавленной ценности показывает, какая доля времени продукта на вашем производстве приходится на реальную работу. Его рассчитывают, разделив время, добавляющее ценность, на время производственного цикла. Это руководство предназначено для менеджеров по непрерывным улучшениям, которые хотят рассчитать коэффициент по карте потока создания ценности и внимательно интерпретировать результат. В нём объясняются исходные данные, приводится пошаговый метод и пример расчёта на условных цифрах, а также перечисляются ловушки, из-за которых два коэффициента невозможно сравнивать.

Главное

• Коэффициент добавленной ценности — это время, добавляющее ценность, делённое на время производственного цикла. Специалисты бережливого производства также называют его процентом добавленной ценности или эффективностью производственного цикла процесса.
• Время, добавляющее ценность, включает только работу, за которую платит клиент. Ожидание, хранение, контроль, транспортировка и переделки относятся к времени, не добавляющему ценность.
• Большую часть времени производственного цикла занимает ожидание, поэтому на первой карте текущего состояния коэффициент обычно очень мал.
• Определите исходные данные до расчёта. Трудоёмкость работ и затраченное время дают разные результаты для одного и того же процесса.
• Используйте коэффициент для сравнения собственных карт до и после изменений. Внешние бенчмарки сильно различаются и редко бывают надёжными.

Что измеряет этот коэффициент?

Поток создания ценности — это все этапы, которые превращают потребность клиента в готовый поставленный продукт. Время производственного цикла — это общее время, которое продукт проводит в этом потоке от начала до конца. Этот термин использует словарь Lean Enterprise Institute (LEI). Там также отмечается, что фактическое время обработки обычно составляет лишь небольшую долю от него. Большую часть времени продукт ждёт.

Время, добавляющее ценность, — это та часть работы, которая преобразует продукт так, что за это заплатит клиент. В словаре оно называется временем создания ценности. Время, которое добавляет затраты, но не добавляет ценности для клиента, например хранение, контроль и переделки, относится к времени, не добавляющему ценность. Определения можно найти в статье словаря LEI о времени цикла. Ожидание материалов или согласований, транспортировка и переделки из-за ранее допущенных ошибок относятся к той же группе.

Три названия описывают одну и ту же идею. Коэффициент добавленной ценности, процент добавленной ценности и эффективность производственного цикла процесса (PCE) означают одно и то же: время, добавляющее ценность, делённое на время производственного цикла. Джон Миллер из Gemba Academy пишет, что именно так следует рассчитывать коэффициент при построении карты потока создания ценности. Не путайте его с добавленной стоимостью в финансовой отчётности, которая является денежным показателем. Эта статья касается только коэффициента, основанного на времени. Им пользуются и сайты по управленческому учёту. В определении AccountingTools время, добавляющее ценность, делится на общее время от получения заказа до доставки. Там отмечается, что в некоторых версиях отсчёт начинается с начала производства, что соответствует времени производственного цикла, используемому здесь. Понятие простое, но к исходным данным нужно относиться внимательно.

Как рассчитать коэффициент добавленной ценности?

Формула короткая:

Коэффициент добавленной ценности = время, добавляющее ценность ÷ время производственного цикла

Умножьте на 100, чтобы получить процент. Оба значения должны описывать один и тот же продукт и выражаться в одной единице измерения. Главная сложность в том, чтобы получить честные исходные данные. Выполните следующие шаги в ходе картирования потока создания ценности для одного семейства продуктов:

1. Нарисуйте карту текущего состояния. Пройдите по потоку и зафиксируйте каждый производственный шаг с его временем цикла. Посчитайте запасы перед каждым шагом.
2. Разделите каждый шаг на работу, создающую ценность, и работу, не создающую ценности. Задайте вопрос: заплатил бы за это клиент? Решение должны принимать команды вместе, прямо на рабочем месте.
3. Сложите время, создающее ценность, по всем шагам для одной единицы продукции.
4. Рассчитайте время ожидания. Разделите запасы перед каждым шагом на дневной спрос, чтобы получить количество дней запаса, затем переведите дни в рабочие секунды.
5. Сложите время обработки и время ожидания, чтобы получить производственный lead time.
6. Разделите время, создающее ценность, на lead time.

Если запасы нельзя посчитать напрямую, можно оценить lead time с помощью закона Литтла (Little's Law). Учебный сайт 6sigma.us приводит его в виде: lead time = незавершённое производство ÷ пропускная способность, в статье об эффективности цикла процесса. Например, 600 единиц в работе и 300 единиц в день дают 2 дня (условные числа). По возможности сверьте оценку с реальным подсчётом на производстве.

Один показатель требует решения. В своей записи в блоге Gemba Academy «Value Added Percentage Question» Миллер рассматривает время, создающее ценность, как суммарный объём работы всех сотрудников, а lead time как затраченное календарное время. Когда над одной единицей одновременно работают несколько человек, суммарный объём работы может превышать затраченное время, и тогда отношение может быть больше 100 процентов. В его примере получилось 300 процентов. Читатели в комментариях получили 75 и 65 процентов на том же кейсе, определив исходные данные иначе. Урок не в том, какой выбор правильный. Урок в том, чтобы записать свой выбор и придерживаться его.

Пример: пять шагов, одно семейство продуктов

Это иллюстративный пример с условными числами, а не измеренный случай. Менеджер по непрерывному совершенствованию картирует одно семейство продуктов: собранный корпус двигателя. Спрос составляет 200 единиц в день. Один рабочий день содержит 25 200 секунд.

На единицу продукции у каждого шага есть время цикла, время, создающее ценность, и запас перед ним:

• Механообработка: время цикла 70 секунд, время, создающее ценность, 55 секунд, запас перед шагом 400 единиц.
• Зачистка: время цикла 30 секунд, время, создающее ценность, 0 секунд, запас перед шагом 200 единиц.
• Контроль: время цикла 25 секунд, время, создающее ценность, 0 секунд, запас перед шагом 300 единиц.
• Сборка: время цикла 95 секунд, время, создающее ценность, 80 секунд, запас перед шагом 200 единиц.
• Упаковка: время цикла 20 секунд, время, создающее ценность, 0 секунд, запаса перед шагом нет.

В этом примере команда отнесла зачистку, контроль и упаковку к работе, не создающей ценности. Это суждение. Другие команды могут решить иначе, и решать им стоит на рабочем месте.

Время, создающее ценность: 55 + 80 = 135 секунд.

Время обработки: 70 + 30 + 25 + 95 + 20 = 240 секунд.

Время ожидания: 400 ÷ 200 = 2 дня, 200 ÷ 200 = 1 день, 300 ÷ 200 = 1,5 дня и 200 ÷ 200 = 1 день. Итого 5,5 дня, или 5,5 × 25 200 = 138 600 секунд.

Производственный lead time: 138 600 + 240 = 138 840 секунд.

Коэффициент добавления ценности: 135 ÷ 138 840 = 0,00097, примерно 0,1 процента.

Теперь сравним две идеи улучшения:

• Убрать зачистку и контроль. Допустим, более совершенный процесс делает оба шага ненужными. Время обработки сокращается на 55 секунд, а lead time падает до 138 785 секунд. Отношение по-прежнему составляет 0,1 процента, потому что 55 секунд ничтожно малы по сравнению с 138 600 секундами ожидания.
• Уменьшить вдвое запас перед каждым шагом. Время ожидания сокращается до 2,75 дня, или 69 300 секунд. Lead time становится 69 540 секунд, а отношение: 135 ÷ 69 540 ≈ 0,19 процента. Отношение почти удвоилось, а клиент получает продукт на 2,75 дня раньше.

Обе идеи хороши по своим причинам. Но только вторая сдвигает отношение, а это показывает, где находится время: в очередях.

Как читать результат?

Не ждите высокого показателя на первой карте. Словарь LEI говорит, что время обработки обычно составляет лишь небольшую долю времени выполнения заказа, и приведённые выше расчёты показывают почему. Очередь в несколько дней намного больше нескольких секунд работы. Один из комментаторов под записью Gemba Academy сообщает по собственному опыту, что на первых картах текущего состояния часто видно около 1 процента или меньше. AccountingTools приводит пример с пластиковым корпусом, где добавляют ценность около 6 часов из 168, то есть 3,6 процента. Это отдельные случаи, а не эталоны. Относитесь к таким цифрам с осторожностью. Ни один из просмотренных мной источников не дал надёжного эталонного значения.

Более полезно использовать это соотношение для определения направления. Рассчитывайте его на карте текущего состояния, затем на карте будущего состояния и после каждого улучшения. Используйте его, чтобы понять, куда уходит время, и рассматривайте как один из сигналов наряду с другими, например временем выполнения заказа в днях, запасами и соблюдением сроков поставки. Соотношение может и вводить в заблуждение. Добавление больше работы, создающей ценность, на этапе повышает соотношение, но может не принести пользы клиенту, поэтому всегда читайте его вместе со временем выполнения заказа.

Как повысить это соотношение?

Поскольку ожидание составляет большую часть времени выполнения заказа, наибольший прирост производительности и скорости поставки дает сокращение ожидания, а не ускорение работы. В статье 6sigma.us перечислены подходы, такие как канбан, визуальное управление и поточное производство штучными изделиями, а также рекомендуется находить ограничения с помощью картирования потока создания ценности и анализа времени цикла. На практике помогают следующие шаги:

1. Уменьшайте размер партий. Небольшие партии меньше ждут между этапами.
2. Ограничивайте незавершённое производство. Системы вытягивания и канбан не дают запасам накапливаться.
3. Устраняйте узкое место. Запасы копятся перед самым медленным этапом, поэтому его улучшение сокращает очередь.
4. Убирайте операции, не создающие ценности. Делайте это после того, как поймёте, зачем нужен каждый этап.
5. Выравнивайте поток. Равномерный спрос на задающем участке уменьшает волны запасов.

Распространённые ошибки

• Смешение определений. Трудоёмкость работы и затраченное время дают разные соотношения. Зафиксируйте одно правило и применяйте его к каждому этапу.
• Причисление всего к созданию ценности. Если работу кто-то выполняет, она кажется ценной. Спросите себя, заплатил бы за неё клиент.
• Игнорирование времени ожидания. Если вы только складываете время циклов, вы описываете быстрый процесс и упускаете реальное время выполнения заказа.
• Сравнение с внешними эталонами. Предприятия различаются продукцией, процессами и правилами подсчёта. Сравнивайте собственные карты во времени и распространите единое определение по всей организации, чтобы каждое предприятие считало одинаково.
• Расчёт по всему предприятию как по одному продукту. Рассчитывайте соотношение для каждого семейства продуктов, а затем сравнивайте семейства.
• Погоня только за соотношением. Проверяйте также время выполнения заказа, поставки и качество.

Как может помочь программное обеспечение

Подсчёт запасов и времени вручную занимает дни, а данные быстро устаревают. iFAKT's Polaris VSM — это модуль iFAKT Polaris для картирования потока создания ценности на основе данных. Он совместно моделирует потоки материалов и информации и делает видимыми потери и узкие места. Такая модель может показать, где скапливается ожидание. Классификацию работы на создающую ценность и не создающую её всё равно должны выполнять люди на рабочем месте.

Следующий шаг

Возьмите одно семейство продуктов и рассчитайте его соотношение добавленной ценности на бумаге: перечислите этапы, разделите время каждого на создающее ценность и не создающее её, а также добавьте время ожидания из данных о запасах и ежедневном спросе. Затем запишите своё определение каждого показателя, чтобы после следующего улучшения можно было снова рассчитать соотношение добавленной ценности по тем же правилам.