Zo bereken je de value-added ratio in een value stream

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

Leer hoe je de value-added ratio in een value stream berekent: de formule, de gegevens die je nodig hebt, een uitgewerkt voorbeeld met verzonnen cijfers en veelgemaakte fouten.

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

De value-added ratio laat zien welk aandeel van de tijd van een product in je productiefabriek echt werk is. Je berekent die door de value-added tijd te delen door de productie-doorlooptijd. Deze gids is bedoeld voor continuous improvement managers die de ratio op een value stream map willen berekenen en het resultaat zorgvuldig willen interpreteren. Het legt de invoergegevens uit, geeft een stapsgewijze methode en een uitgewerkt voorbeeld met verzonnen cijfers, en somt de valkuilen op waardoor twee ratio's niet vergelijkbaar zijn.

Belangrijkste punten

• De value-added ratio is value-added tijd gedeeld door productie-doorlooptijd. Lean-teams noemen haar ook value-added percentage of process cycle efficiency.
• Value-added tijd omvat alleen het werk waarvoor de klant betaalt. Wachten, opslag, inspectie, transport en herwerk zijn non-value-added.
• Het grootste deel van de doorlooptijd bestaat uit wachten, dus de ratio is op een eerste current state map meestal erg klein.
• Definieer je invoergegevens voordat je rekent. Werkinhoud en verstreken tijd geven verschillende resultaten voor hetzelfde proces.
• Gebruik de ratio om je eigen maps van voor en na een wijziging te vergelijken. Externe benchmarks lopen sterk uiteen en zijn zelden betrouwbaar.

Wat meet deze ratio?

Een value stream is alle stappen die een behoefte van de klant omzetten in een geleverd product. Productie-doorlooptijd is de totale tijd die een product nodig heeft om ze van begin tot eind te doorlopen. Het Lean Enterprise Institute (LEI) gebruikt die term in zijn lexicon. Daarbij wordt opgemerkt dat de feitelijke bewerkingstijd doorgaans maar een klein deel ervan is. Het product wacht het grootste deel van de tijd.

Value-added tijd is het deel van het werk dat het product transformeert op een manier waarvoor de klant wil betalen. Het lexicon noemt dit value-creating time. Tijd die kosten toevoegt maar geen waarde voor de klant, zoals opslag, inspectie en herwerk, is non-value-added tijd. Je kunt de definities lezen in het LEI-lexicon over cycle time. Wachten op materialen of goedkeuringen, transport en herwerk door eerdere fouten horen in dezelfde groep.

Drie namen beschrijven hetzelfde idee. Value-added ratio, value-added percentage en process cycle efficiency (PCE) betekenen allemaal value-added tijd gedeeld door doorlooptijd. Jon Miller van Gemba Academy schrijft dat dit de juiste manier is om de ratio te berekenen wanneer je een value stream map maakt. Verwar het niet met value added in financiële verslaglegging, dat een geldmaatstaf is. Dit artikel gaat alleen over de tijdgebaseerde ratio. Ook kostenbeheersites gebruiken de term. De definitie van AccountingTools deelt value-added tijd door de totale tijd van orderontvangst tot levering. Ze merkt op dat sommige versies de klok laten starten bij de start van de productie, wat de productie-doorlooptijd is die hier wordt gebruikt. Het concept is eenvoudig, maar de invoergegevens vragen zorg.

Hoe bereken je de value-added ratio?

De formule is kort:

Value-added ratio = value-added tijd ÷ productie-doorlooptijd

Vermenigvuldig met 100 om een percentage te krijgen. Beide tijden moeten hetzelfde product beschrijven, in dezelfde eenheid. Het werk zit in het verzamelen van eerlijke invoer. Volg deze stappen bij een value stream mapping-oefening voor één productfamilie:

1. Teken de huidige-statuskaart. Loop de stroom langs en noteer elke processtap met de cyclustijd. Tel de voorraad vóór elke stap.
2. Splits elke stap in waardetoevoegend en niet-waardetoevoegend werk. Vraag jezelf af: zou de klant hier voor betalen? Teams moeten dit samen aan het werkstation beslissen.
3. Tel de waardetoevoegende tijd op van alle stappen voor één eenheid.
4. Bereken de wachttijd. Deel de voorraad vóór elke stap door de dagelijkse vraag om het aantal dagen voorraad te krijgen, en reken de dagen vervolgens om naar werkseconden.
5. Tel de bewerkingstijd en de wachttijd op om de productiedoorlooptijd te krijgen.
6. Deel de waardetoevoegende tijd door de doorlooptijd.

Als je de voorraad niet rechtstreeks kunt tellen, kun je de doorlooptijd schatten met de wet van Little's Law. De trainingssite 6sigma.us geeft die in zijn artikel over process cycle efficiency als doorlooptijd = werk in bewerking ÷ doorvoersnelheid. Bijvoorbeeld: 600 eenheden in bewerking en 300 eenheden per dag geeft 2 dagen (verzonnen getallen). Controleer de schatting tegen een echte telling op de werkvloer, als dat kan.

Eén invoer vraagt om een keuze. In zijn bericht Value Added Percentage Question op Gemba Academy behandelt Miller de waardetoevoegende tijd als de totale werkinhoud over alle medewerkers heen, en de doorlooptijd als verstreken kloktijd. Wanneer meerdere mensen tegelijk aan hetzelfde item werken, kan de werkinhoud langer zijn dan de verstreken tijd, en dan kan de verhouding boven 100 procent uitkomen. In zijn voorbeeld kwam dat uit op 300 procent. Lezers in de reacties kwamen bij hetzelfde geval op 75 procent en 65 procent, doordat zij de invoer anders definieerden. De les is niet welke keuze juist is. De les is dat je je keuze opschrijft en vasthoudt.

Voorbeeld: vijf stappen, één productfamilie

Dit is een illustratief voorbeeld met verzonnen getallen, geen gemeten geval. Een continuous improvement manager brengt één productfamilie in kaart, een gemonteerd motorhuis. De vraag is 200 eenheden per dag. Eén werkdag heeft 25.200 seconden.

Per eenheid heeft elke stap een cyclustijd, een waardetoevoegende tijd en voorraad ervoor:

• Frezen: cyclustijd 70 seconden, waardetoevoegend 55 seconden, voorraad ervoor 400 eenheden.
• Ontbramen: cyclustijd 30 seconden, waardetoevoegend 0 seconden, voorraad ervoor 200 eenheden.
• Inspectie: cyclustijd 25 seconden, waardetoevoegend 0 seconden, voorraad ervoor 300 eenheden.
• Assemblage: cyclustijd 95 seconden, waardetoevoegend 80 seconden, voorraad ervoor 200 eenheden.
• Verpakken: cyclustijd 20 seconden, waardetoevoegend 0 seconden, geen voorraad ervoor.

Het team heeft ontbramen, inspectie en verpakken in dit voorbeeld als niet-waardetoevoegend geclassificeerd. Dat is een afweging. Andere teams kunnen anders beslissen, en dat horen ze dan aan het werkstation te doen.

Waardetoevoegende tijd: 55 + 80 = 135 seconden.

Bewerkingstijd: 70 + 30 + 25 + 95 + 20 = 240 seconden.

Wachttijd: 400 ÷ 200 = 2 dagen, 200 ÷ 200 = 1 dag, 300 ÷ 200 = 1,5 dag en 200 ÷ 200 = 1 dag. Dat is 5,5 dagen, oftewel 5,5 × 25.200 = 138.600 seconden.

Productiedoorlooptijd: 138.600 + 240 = 138.840 seconden.

Waardetoevoegende verhouding: 135 ÷ 138.840 = 0,00097, ongeveer 0,1 procent.

Vergelijk nu twee verbeterideeën:

• Haal ontbramen en inspectie weg. Stel dat een betere werkwijze beide overbodig maakt. De bewerkingstijd daalt met 55 seconden, en de doorlooptijd daalt naar 138.785 seconden. De verhouding blijft 0,1 procent, omdat 55 seconden klein is naast 138.600 seconden wachttijd.
• Halveer de voorraad vóór elke stap. De wachttijd daalt naar 2,75 dagen, oftewel 69.300 seconden. De doorlooptijd wordt 69.540 seconden, en de verhouding wordt 135 ÷ 69.540 = ongeveer 0,19 procent. De verhouding is bijna verdubbeld, en de klant krijgt het product 2,75 dagen eerder.

Beide ideeën zijn om andere redenen goed. Maar alleen het tweede beweegt de verhouding, en dat laat zien waar de tijd zit: in de wachtrijen.

Hoe lees je het resultaat?

Verwacht niet dat de eerste map een hoog getal laat zien. De LEI-lexicon stelt dat de verwerkingstijd doorgaans maar een klein deel van de doorlooptijd is, en de rekensom hierboven laat zien waarom. Een wachtrij van enkele dagen overstijgt seconden werk ruimschoots. Een reageerder op het Gemba Academy-bericht meldt op basis van zijn eigen ervaring dat eerste huidige-state-maps vaak op ongeveer 1 procent of lager uitkomen. AccountingTools geeft een voorbeeld van een plastic behuizing waarbij ongeveer 6 van de 168 uur waarde toevoegt, oftewel 3,6 procent. Dit zijn losse casussen, geen benchmarks. Behandel zulke cijfers met voorzichtigheid. Geen van de bronnen die ik heb gecontroleerd gaf een harde benchmark.

Een betere toepassing van de ratio is richting. Bereken hem op de huidige-state-map, daarna op de toekomstige-state-map en na elke verbetering. Gebruik hem om te analyseren waar de tijd naartoe gaat, en beschouw hem als één signaal naast andere, zoals doorlooptijd in dagen, voorraad en levering op tijd. De ratio kan ook misleiden. Meer waardetoevoegend werk in een stap verhoogt de ratio, maar helpt de klant misschien niet. Lees hem daarom altijd samen met de doorlooptijd.

Hoe verhoog je de ratio?

Omdat wachten het grootste deel van de doorlooptijd uitmaakt, komen de grootste winsten in productiviteit en levering van het verminderen van wachttijd, niet van het sneller uitvoeren van werk. Het 6sigma.us-artikel noemt benaderingen zoals kanban, visueel management en one-piece flow, en raadt aan knelpunten te vinden met value stream mapping en cycle time-analyse. In de praktijk helpen deze stappen:

1. Verklein de batchgroottes. Kleinere batches wachten minder tussen de stappen.
2. Beperk het werk in proces. Pull-systemen en kanban voorkomen dat voorraad zich opstapelt.
3. Los het knelpunt op. Voorraad hoopt zich op voor de langzaamste stap, dus verbeteren daarvan verkort de wachtrij.
4. Verwijder stappen die geen waarde toevoegen. Doe dit pas nadat je begrijpt waarom elke stap bestaat.
5. Egaliseer de stroom. Een gelijkmatige vraag bij de pacemaker vermindert golven van voorraad.

Veelgemaakte fouten

• Definities door elkaar halen. Werkinhoud en verstreken tijd geven verschillende ratio's. Leg één regel vast en pas die op elke stap toe.
• Alles als waardetoevoegend beschouwen. Als iemand het werk doet, voelt het waardevol. Vraag jezelf af of de klant ervoor zou betalen.
• De wachttijd negeren. Als je alleen de cycle times optelt, beschrijf je een snel proces en mis je de werkelijke doorlooptijd.
• Vergelijken met externe benchmarks. Fabrieken verschillen in product, proces en telregels. Vergelijk je eigen maps in de tijd, en deel de definitie binnen de organisatie zodat elke fabriek op dezelfde manier telt.
• Eén product voor de hele fabriek gebruiken. Bereken de ratio per productfamilie en vergelijk daarna de families.
• Alleen op de ratio sturen. Controleer ook doorlooptijd, levering en kwaliteit.

Hoe software kan helpen

Voorraad en tijden met de hand tellen kost dagen, en de cijfers verouderen snel. iFAKT's Polaris VSM is een module van iFAKT Polaris voor datagedreven value stream mapping. Het modelleert materiaal- en informatiestromen gezamenlijk en maakt verspilling en knelpunten zichtbaar. Zo'n model kan laten zien waar wachttijd zich opstapelt. De indeling van waardetoevoegend en niet-waardetoevoegend werk vraagt nog steeds om de mensen aan het werkstation.

Volgende stap

Neem één productfamilie en bereken de value added ratio op papier: schrijf de stappen op, splits elke stap in waardetoevoegende en niet-waardetoevoegende tijd, en tel de wachttijd op uit voorraad en dagelijkse vraag. Leg daarna je definitie van elke invoer vast, zodat je na je volgende verbetering dezelfde value added ratio opnieuw kunt berekenen.