Was ist Operational Excellence in der Fertigung?

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Von Mirko Peters · 2026-11-11

Operational Excellence ist ein Managementansatz, der auf kontinuierlicher Verbesserung beruht. Erfahren Sie, was er in der Fertigung bedeutet, welche Prinzipien dahinterstehen, welchen Nutzen er bringt und welche ersten Schritte sinnvoll sind.

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Operational Excellence ist eine Art, ein Werk so zu führen, dass Verbesserung nie aufhört. Es ist kein Projekt mit Enddatum, sondern ein Managementansatz, der die tägliche Arbeit nutzt, um den Kunden immer besser zu bedienen. Dieser Artikel richtet sich an Werkleiter und Verantwortliche für Operational Excellence, die vor dem Aufbau eines Programms eine klare Definition wünschen. Er erklärt den Begriff, wie er sich von Lean und Six Sigma unterscheidet, die zehn Prinzipien, den Nutzen, ein durchgerechnetes Beispiel mit Zahlen und die Fehler, die Programme ins Stocken bringen.

Die wichtigsten Punkte

• Operational Excellence ist ein Ansatz der Unternehmensführung, der kontinuierliche Verbesserung in allen Bereichen des Unternehmens betont.
• Es ist eine Art der Führung, kein einzelnes Werkzeug. Lean, Six Sigma und Kaizen sind Methoden, die diesen Ansatz unterstützen.
• Das Shingo-Modell baut auf zehn Leitprinzipien auf, etwa Respekt vor jedem Einzelnen, Fokus auf Prozesse sowie Verbesserung von Fluss und Pull.
• Werkzeuge beantworten das Wie, nicht das Warum. Der Fokus auf ein einzelnes Werkzeug ist ein häufiger Fehler. Verankern Sie den Aufwand daher in Prinzipien und Kultur.
• Beginnen Sie mit einem Wertstrom, wenigen Kennzahlen und einer täglichen Routine. Weiten Sie den Umfang aus, sobald die Gewohnheit greift.

Was ist Operational Excellence in der Fertigung?

IBM beschreibt Operational Excellence, oft als OpEx abgekürzt, als Ansatz der Unternehmensführung, der kontinuierliche Verbesserung in allen Bereichen des Unternehmens betont. Ziel ist ein Wettbewerbsvorteil. Der Artikel betrachtet Verbesserung als fortlaufende Reise und nicht als Endziel.

In der Fertigung bedeutet das mehr als effiziente Maschinen. Es umfasst, wie Aufträge geplant werden, wie Material fließt, wie Probleme erkannt werden und wie Mitarbeitende eingebunden sind. Ein Werk, das einmal ein gutes Ergebnis erzielt hat, hat Operational Excellence noch nicht erreicht. Ein Werk, das laufend das nächste Problem findet und löst, ist auf dem Weg dorthin.

Im Zentrum stehen drei Gedanken.

• Kundennutzen. Jeder Prozess existiert, um einen Kunden zu bedienen, innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. Arbeit, für die der Kunde nicht bezahlen würde, ist Verschwendung, und das Beseitigen von Verschwendung steigert die Kundenzufriedenheit.
• Prozessfokus. Ergebnisse entstehen durch Prozesse. Ist ein Ergebnis schlecht, sieht man sich den Prozess an und nicht nach einer Person, die man verantwortlich machen kann.
• Alle machen mit. Mitarbeitende an der Linie, Planer und Führungskräfte beteiligen sich alle an der Verbesserung. Wer am nächsten an der Arbeit ist, kennt die Probleme am besten. Dies ist organisationales Lernen und kein einmaliges Ereignis.

Mike Orzen, Lean-Coach und Dozent am Shingo Institute, formuliert in seinem Essay zum Fluss ein Ziel klar: Ein Ziel von Operational Excellence und Lean ist es, nicht wertschöpfende Arbeit zu beseitigen, wodurch der Wertfluss zum Kunden verbessert wird. Operational Excellence ersetzt Lean also nicht. Es schafft den Rahmen, in dem Lean wirkt.

Wie unterscheidet sich OpEx von Lean, Six Sigma und Kaizen?

Diese Begriffe werden oft so verwendet, als wären sie dasselbe. Das sind sie nicht.

• Lean Manufacturing ist laut IBM eine systematische Methode, die Verschwendung minimieren soll, während die Produktivität konstant bleibt. Es ist eine Methodik, um Verschwendung in jedem Geschäftsprozess zu beseitigen.
• Six Sigma ist eine Sammlung von Methoden, Werkzeugen und Techniken zur Verbesserung von Prozessen und zur Reduzierung von Fehlern. Es handelt sich um einen weiteren Ansatz, der häufig mit Lean kombiniert wird.
• Kaizen ist ein Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung, der auf Teamarbeit und schrittweisen Veränderungen innerhalb klar definierter Verantwortungsbereiche setzt. Kaizen ist das japanische Wort für Verbesserung durch kleine, wiederholte Schritte.

Der IBM-Artikel stellt fest, dass alle drei dasselbe Ziel verfolgen: kontinuierliche Verbesserung, die dort als zentrales Ziel von OpEx dargestellt wird. Eine einfache Merkregel: Die Methoden sind die Werkzeuge im Werkzeugkasten. Der Management-Ansatz entscheidet, welches Werkzeug eingesetzt wird, wer es verwendet und wie die Ergebnisse dauerhaft gesichert werden.

Betrachten Sie es als Rahmenwerk: Die Prinzipien geben die Richtung vor, und die Methoden füllen sie mit Leben. Deshalb fallen Werke, die „Lean betreiben“, aber nie ändern, wie Führungskräfte arbeiten, häufig in alte Muster zurück. Sie haben die Werkzeuge, aber nicht das System. Ein gutes Programm für operative Exzellenz braucht eine Routine für kontinuierliche Verbesserung als Brücke: Sie macht aus einer Methode eine Gewohnheit.

Welche zehn Prinzipien liegen zugrunde?

Das Shingo-Modell, das IBM als Ursprung des Ansatzes nennt, beruht auf zehn Leitprinzipien. Eine Übersicht über das Shingo-Modell führt sie auf, und das Shingo Institute selbst beschreibt das Modell als zehn zeitlose Prinzipien, die für alle gelten. Die Quellen formulieren die zehn Bezeichnungen leicht unterschiedlich.

1. Achten Sie jeden Menschen. Jeder Mensch hat Wert und Potenzial.
2. Führen Sie mit Demut. Führungskräfte, die Feedback suchen und weiterlernen, ermöglichen Verbesserung.
3. Streben Sie nach Perfektion. Perfektion ist unwahrscheinlich, doch das Streben danach prägt eine Haltung der Verbesserung.
4. Setzen Sie auf wissenschaftliches Denken. Verbessern Sie durch wiederholte Zyklen aus Experiment, Beobachtung und Lernen.
5. Konzentrieren Sie sich auf den Prozess. Beheben Sie fehlerhafte Prozesse, statt Menschen die Schuld zu geben.
6. Sichern Sie Qualität an der Quelle. Erledigen Sie die Arbeit beim ersten Mal richtig, und erkennen und korrigieren Sie Fehler, sobald sie auftreten.
7. Verbessern Sie Fluss und Pull. Schaffen Sie Wert als Reaktion auf tatsächliche Nachfrage, in einem kontinuierlichen Fluss. Verschwendung stört den Fluss.
8. Denken Sie systemisch. Verstehen Sie, wie die Teile des Systems zusammenhängen.
9. Schaffen Sie Beständigkeit im Zweck. Seien Sie klar darüber, warum die Organisation existiert und wohin sie sich entwickelt.
10. Schaffen Sie Wert für den Kunden. Wert ist das, was der Kunde will und bereit ist zu bezahlen.

Orzen merkt an, dass Fluss das am wenigsten praktizierte dieser Prinzipien ist. Jedes Werk, das operative Exzellenz anstrebt, muss sich damit auseinandersetzen. In vielen Werken ist leicht nachvollziehbar, warum: Chargenfertigung, große Lager und lange Warteschlangen wirken sicher, auch wenn sie Probleme verbergen.

Wie fügt sich die Shingo-Raute zusammen?

Dieselbe Übersicht beschreibt eine „Raute“, die zeigt, wie die Teile eines Unternehmenssystems zueinander in Beziehung stehen. Sie besteht aus fünf Komponenten.

• Prinzipien. Die Grundlage einer nachhaltigen Kultur der Exzellenz.
• Kultur. Das Fundament, in dem Prinzipien verankert sind und das Verhalten leitet.
• Systeme. Ebenen aus Systemen und Teilsystemen, die Leistung und Verhalten hervorbringen.
• Werkzeuge. Sie beantworten das Wie, aber nicht das Warum. Die Übersicht warnt davor, dass eine zu starke Fixierung auf ein einzelnes Werkzeug ein häufiger Fehler ist.
• Ergebnisse. Leistungskennzahlen (KPIs). Nachlaufende KPIs können darauf hinweisen, dass die Kultur Aufmerksamkeit braucht.

Die Lehre für ein Werk ist praktisch. Wenn eine KPI die Erwartungen verfehlt, fragen Sie nicht nur, welches Werkzeug Sie einsetzen sollten. Fragen Sie, welches Verhalten das Ergebnis hervorgebracht hat und welches Prinzip fehlt. Wenn dieselbe Besprechung, dasselbe Board und dasselbe Werkzeug in einem Bereich gute und im anderen schlechte Ergebnisse liefern, liegt der Unterschied oft in der Kultur und nicht im Werkzeug.

Welche Vorteile bietet der Ansatz?

IBM führt mehrere Vorteile des Ansatzes auf.

• Optimierte Arbeitsabläufe. Engpässe und Verschwendung werden erkannt und reduziert.
• Geringeres operatives Risiko. Weniger Überraschungen, weil Probleme früh sichtbar werden.
• Standardisierte Arbeit und Ergebnisse. Alle folgen der aktuell besten Methode.
• Verantwortlichkeit. Rollen sind klar definiert und die Leistung wird bewertet.
• Stärkung der Mitarbeitenden. Mitarbeitende in der Produktion erhalten Ressourcen und Entscheidungsbefugnis.

Die Vorteile von operativer Exzellenz zeigen sich in Kennzahlen, die einem Werkleiter wichtig sind: Liefertreue, Ausschuss, Stillstände und Kosten. Sie wirken sich aber auch auf die Mitarbeitenden aus: weniger Feuerwehreinsätze und mehr Zeit für Verbesserungen. Die Vorteile stellen sich jedoch nur langsam ein. Erwarten Sie nicht, dass ein einzelnes Quartal alle davon zeigt.

Wie beginnen Sie in der Produktion?

Operative Exzellenz gelingt am besten in kleinen Schritten. Fangen Sie klein an, machen Sie den Fortschritt sichtbar und übernehmen Sie die bewährte Praxis, die Sie in Ihrem Werk bereits haben.

1. Wählen Sie einen Wertstrom aus. Ein Wertstrom umfasst alle Schritte, die ein Produkt von der Bestellung bis zur Auslieferung durchläuft. Wählen Sie eine Produktfamilie mit klar erkennbarem Problem.
2. Vereinbaren Sie wenige Kennzahlen. Drei bis fünf: Liefertreue, Qualität, Sicherheit und Kosten. Stellen Sie den Zielwert neben den Istwert.
3. Etablieren Sie eine tägliche Routine. Ein kurzes Meeting an der Linie, in dem Sie die Kennzahlen und offenen Probleme besprechen. Begrenzen Sie es auf 15 Minuten.
4. Lösen Sie zuerst das größte Problem. Nutzen Sie einfache Methoden wie die Five Whys, Standardarbeit und kleine Kaizen-Schritte.
5. Gehen Sie in die Produktion. Führungskräfte gehen zum Gemba, also dem realen Arbeitsplatz, und stellen Fragen, statt Anweisungen zu geben.
6. Überprüfen Sie jeden Monat. Entfernen Sie, was nicht hilft, behalten Sie, was funktioniert, und erweitern Sie den Umfang Schritt für Schritt.

Richten Sie operative Exzellenz an der Geschäftsstrategie aus. Wenn das Ziel des Unternehmens eine schnellere Auslieferung ist, sollten die ersten Kennzahlen die Liefertreue abbilden und nicht nur die Maschinenauslastung.

Beispiel: ein Werk, drei Kennzahlen

Dies ist eine Veranschaulichung mit erfundenen Zahlen.

Ein Werk versendet 400 Aufträge pro Woche. Es startet mit drei Kennzahlen.

Liefertreue. 88 % der Aufträge werden termingerecht versendet.

• Termingerechte Aufträge: 400 × 88 % = 352.
• Nach sechs Monaten: 94 %, also 400 × 94 % = 376.
• Zuwachs: 376 − 352 = 24 zusätzliche termingerechte Aufträge pro Woche.

Ausschuss. Das Werk produziert 10.000 Einheiten pro Woche, davon werden 3 % ausgeschleust.

• Ausschuss: 10.000 × 3 % = 300 Einheiten.
• Nach sechs Monaten: 2 %, also 200 Einheiten.
• Einsparung: 100 Einheiten pro Woche. Bei 20 Währungseinheiten pro Einheit sind das 100 × 20 = 2.000 Währungseinheiten pro Woche.

Ungeplante Stillstände. Die Schlüssellinie verliert pro Woche 12 Stunden.

• Nach sechs Monaten: 8 Stunden, also werden 4 Stunden eingespart.
• Bei 60 Einheiten pro Stunde sind das 4 × 60 = 240 Einheiten Kapazität pro Woche.

Keiner dieser Zuwächse stammt von einem einzelnen Werkzeug. Sie entstanden durch eine tägliche Routine, eine kurze Liste von Problemen und Menschen, die sie behoben haben. Die Zahlen sind Annahmen. Verwenden Sie Ihre eigene Ausgangsbasis und überprüfen Sie sie jeden Monat. Die Kennzahl ist weniger wichtig als die Gewohnheit, sie zu lesen.

Häufige Fehler

• Es als Projekt behandeln. Ein Programm mit Enddatum beendet auch die Verbesserung. Machen Sie es zu einem festen Bestandteil des täglichen Managements.
• Mit Werkzeugen beginnen. Werkzeuge beantworten das Wie, nicht das Warum. Ohne Prinzipien und Kultur verlieren die Werkzeuge schnell an Wirkung.
• Zu viele Kennzahlen. Wenn alles Priorität hat, hat nichts Priorität. Behalten Sie wenige, die das Team beeinflussen kann.
• Führungskräfte, die es delegieren. Operative Exzellenz verändert, wie Führungskräfte steuern. Wenn sie nur andere zur Schulung schicken, ändert sich nichts.
• Ein anderes Unternehmen kopieren. Die Prinzipien lassen sich übertragen. Die konkreten Praktiken müssen zu Ihrem Werk passen.
• Schnelle Ergebnisse erwarten. Kultur verändert sich langsam. Planen Sie für langfristigen Erfolg und feiern Sie kleine Fortschritte.

Wie Software helfen kann

Verbesserung braucht verlässliche Daten zu Planung, Materialfluss und Ergebnissen. iFAKT ist ein Beratungsunternehmen und Softwarespezialist für Industrie 4.0 mit Sitz in Stuttgart, gegründet 2001. Es unterstützt Hersteller dabei, Produktions- und Logistikprozesse zu planen und zu optimieren. Das Unternehmen entwickelt die Software Polaris. Datengetriebene Entscheidungen brauchen eine saubere Datenquelle. Welche Lösung Sie auch wählen: Software unterstützt die Routine, ersetzt sie aber nicht. Prüfen Sie, ob die Daten mit dem übereinstimmen, was die Menschen an der Linie sehen.

Nächster Schritt

Wählen Sie einen Wertstrom aus und legen Sie drei Kennzahlen mit Zielwerten fest. Planen Sie dann die erste tägliche Routine ein, denn operative Exzellenz beginnt mit einer Gewohnheit, die das Team beibehält.