製造業におけるオペレーショナル・エクセレンスとは何か?

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By Mirko Peters · 2026-11-11

オペレーショナル・エクセレンスは、継続的改善を基盤とするマネジメントの手法です。製造業での意味、原則、効果、最初の一歩を解説します。

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オペレーショナル・エクセレンスとは、改善が止まらないように工場を運営する方法です。期限のあるプロジェクトではなく、日々の業務を通じて顧客により良く応えられるようにするためのマネジメントの考え方です。この記事は、プログラムを構築する前に明確な定義を求める工場長やオペレーショナル・エクセレンスの責任者を対象としています。用語の説明、リーンやシックスシグマとの違い、10の原則、効果、数値を使った具体例、そしてプログラムが停滞する原因となる失敗例を取り上げます。

重要なポイント

• オペレーショナル・エクセレンスとは、事業のあらゆる側面で継続的改善を重視する経営アプローチです。
• これは単一のツールではなく、マネジメントの方法です。リーン、シックスシグマ、カイゼンは、それを支える手法です。
• シンゴモデルは、「すべての人を尊重する」「プロセスに注目する」「流れとプルを改善する」といった10の指針となる原則に基づいています。
• ツールは「どのように」に答えるものであり、「なぜ」には答えません。1つのツールだけに注目するのはよくある失敗なので、取り組みを原則と文化に根ざしたものにしてください。
• ひとつのバリューストリーム、少数の指標、日次ルーチンから始め、その習慣が定着してから対象範囲を広げてください。

製造業におけるオペレーショナル・エクセレンスとは何ですか?

IBMは、OpExと略されることが多いオペレーショナル・エクセレンスを、事業のあらゆる側面で継続的改善を重視する経営アプローチとして説明しています。目的は競争優位性の確立であり、この記事では改善を最終目的地ではなく、継続的な取り組みとして捉えています。

製造業においては、これは機械の効率化以上の意味を持ちます。注文の計画方法、材料の流れ方、問題の発見方法、そして人の関わり方まで含みます。一度良い結果を出した工場は、オペレーショナル・エクセレンスに到達したわけではありません。次の問題を見つけて解決し続ける工場こそが、その道のりを進んでいるのです。

中心には3つの考え方があります。

• 顧客価値。すべてのプロセスは、社内外を問わず顧客に価値を届けるために存在します。顧客が対価を払わない作業はムダであり、ムダを取り除くことで顧客満足度が高まります。
• プロセス重視。成果はプロセスから生まれます。成果が悪いときは、責められるべき人を探すのではなく、プロセスを見直します。
• 全員が参加する。オペレーター、計画担当者、管理者のすべてが改善に関わります。仕事に最も近い人が、問題を最もよく知っています。これは一度きりの出来事ではなく、組織として学び続けることです。

リーンのコーチでありシンゴ研究所のファカルティメンバーでもあるMike Orzenは、フローに関する彼のエッセイの中で、オペレーショナル・エクセレンスとリーンの目的のひとつを簡潔に述べています。それは、付加価値を生まない作業を取り除き、顧客への価値の流れを改善することです。つまり、オペレーショナル・エクセレンスはリーンに取って代わるものではなく、リーンが機能する枠組みを定めるものなのです。

OpExはリーン、シックスシグマ、カイゼンとどう違うのですか?

これらの言葉は同じ意味で使われることが多いのですが、実際には同じではありません。

• リーン生産方式は、IBMの言葉を借りると、生産性を一定に保ちながらムダを最小化するように設計された体系的な手法です。あらゆる業務プロセスからムダを取り除くための方法論です。
• シックスシグマは、プロセスを改善し欠陥を最小化するために用いられる、方法論、ツール、テクニックの体系です。リーンと組み合わせて使われることの多い、もう一つの手法です。
• カイゼンは、担当範囲内でチームワークと段階的な変化に依拠する、継続的改善のアプローチです。「カイゼン」は、小さな取り組みを繰り返して改善を進めることを表す日本語です。

IBMの記事では、3つすべてが継続的改善という共通の目標を持つと述べられています。記事はこれを、OpExの中心的な目的として位置づけています。覚えやすく言えば、手法は箱の中の道具であり、どの道具を選ぶか、誰が使うか、結果をどう維持するかを決めるのが、マネジメントのアプローチです。

フレームワークとして考えてください。原則が方向性を示し、手法がそれを実践で満たします。だからこそ、「リーン」を実践しているのに、リーダーのマネジメント方法を変えない工場は、元に戻ってしまうことがよくあります。道具はあっても、仕組みがないのです。優れたオペレーショナル・エクセレンスのプログラムには、橋渡しとなる継続的改善の日常的な取り組みが必要です。それによって、手法が習慣になります。

その指針となる10の原則とは何でしょうか？

IBMが起源として挙げるShingoモデルは、10の指針となる原則に基づいています。Shingoモデルの概要にはそれらが列挙されており、Shingo Institute自身も、このモデルはすべての組織に当てはまる普遍的な10の原則を体系化したものだと述べています。出典によって10の名称の表現は少しずつ異なります。

1. すべての個人を尊重する。すべての人には価値と可能性があります。
2. 謙虚さをもって率いる。フィードバックを求め、学び続けるリーダーが改善を可能にします。
3. 完璧を追求する。完璧に到達することはまずありませんが、その追求が改善の思考様式を育みます。
4. 科学的思考を取り入れる。実験、観察、学習のサイクルを繰り返すことで改善します。
5. プロセスに焦点を当てる。人を責めるのではなく、欠陥のあるプロセスを修正します。
6. 発生源で品質を保証する。初回から正しく作業を行い、エラーが発生した際には検出して是正します。
7. 流れとプルを改善する。実際の需要に応じて、継続的な流れの中で価値を生み出します。ムダは流れを乱します。
8. システム全体で考える。システムの各部分がどのようにつながっているかを理解します。
9. 目的の一貫性を築く。組織が存在する理由と、目指す方向を明確にします。
10. 顧客に価値を創出する。価値とは、顧客が求め、対価を支払ってもよいと考えるものです。

Orzenは、これらの原則の中で「流れ」が最も実践されていないと指摘しています。オペレーショナル・エクセレンスを目指す工場は、この課題に向き合う必要があります。多くの工場で理由は分かりやすいものです。バッチ生産、大量の在庫、長い待ち行列は、問題を隠しながらも安全に感じられるのです。

Shingoダイヤモンドはどのように組み合わさっているのでしょうか？

同じ概要では、事業システムの各要素がどのように関係し合うかを示す「ダイヤモンド」が紹介されています。その構成要素は5つです。

• 原則。持続可能な卓越の文化の基盤です。
• 文化。土台であり、行動を導くために原則が根付く場所です。
• システム。パフォーマンスと行動を生み出す、システムとサブシステムの階層です。
• ツール。「どのように」には答えますが、「なぜ」には答えません。概要では、1つのツールに過度に焦点を当てることがよくある誤りだと警告しています。
• 結果。重要業績評価指標（KPI）です。遅行KPIは、文化に注意が必要であることを示す場合があります。

工場にとっての教訓は実践的です。KPIが目標に届かないときは、どのツールを適用すべきかだけを問うのではなく、どの行動がその結果を生んだのか、そしてどの原則が欠けているのかを問うてください。同じボード、同じ会議、同じツールで、ある領域では良い結果が出て、別の領域では悪い結果になるなら、その違いはツールではなく文化にあることが多いのです。

得られるメリットは何でしょうか？

IBMは、このアプローチのメリットとして次の点を挙げています。

• 業務フローの最適化。ボトルネックとムダを特定し、削減します。
• 運用リスクの低減。問題が早期に表面化するため、想定外の事態が減ります。
• 作業と成果の標準化。全員が現時点でのベストな方法に従います。
• 説明責任。役割が明確に定義され、成果が評価されます。
• 従業員のエンパワーメント。現場のスタッフに、リソースと意思決定の権限が与えられます。

オペレーショナル・エクセレンスの効果は、工場長が重視する数字に直結します。納期遵守、スクラップ、停止時間、コストです。また、人にも関わってきます。火消しに追われる時間が減り、改善に取り組む時間が増えます。ただし、効果は徐々に表れます。1四半期ですべての効果が見えると期待しないでください。

工場の現場では、どのように始めればよいでしょうか。

オペレーショナル・エクセレンスは、小さなステップで進めるのが最も効果的です。小さく始め、見える化を続け、自社の工場にすでにあるベストプラクティスを横展開しましょう。

1. 価値の流れを1つ選びます。 価値の流れとは、受注から出荷までに製品が通るすべての工程のことです。問題が明確な製品ファミリーを1つ選びましょう。
2. 指標を数個決めます。 3〜5個にとどめ、納期、品質、安全、コストを対象にします。実績値の横に目標値を並べて表示しましょう。
3. 毎日のルーティンを決めます。 ラインで短い会議を行い、指標と未解決の問題を確認します。時間は15分に抑えてください。
4. 最も大きな問題から解決します。 なぜなぜ分析、標準作業、小さな改善の積み重ね(カイゼン)といったシンプルな手法を使いましょう。
5. 現場を歩きます。 リーダーは現場(ゲンバ、実際に仕事が行われる場所)に出向き、指示を出すのではなく質問をします。
6. 毎月見直します。 役立たないものは取り除き、役立つものは残します。対象範囲は一度に一段階ずつ広げていきましょう。

オペレーショナル・エクセレンスは、事業戦略と整合させてください。会社の目標が納期の短縮であれば、最初の指標は機械稼働率だけでなく納期を示すものにすべきです。

例:1つの工場、3つの指標

これは架空の数値を用いた例です。

ある工場では週に400件の注文を出荷しています。まず3つの指標から始めました。

納期遵守。 注文の88%が期日どおりに出荷されています。

• 期日どおりの注文数: 400 × 88% = 352件
• 6か月後: 94%となり、400 × 94% = 376件
• 改善効果: 376 − 352 = 週あたり24件多く期日どおりに出荷できるようになりました。

スクラップ。 工場では週に10,000個を生産しており、3%がスクラップになっています。

• スクラップ数: 10,000 × 3% = 300個
• 6か月後: 2%、つまり200個です。
• 削減効果: 週あたり100個です。1個あたり20通貨単位とすると、100 × 20 = 週あたり2,000通貨単位の削減になります。

計画外の停止。 主要ラインは週に12時間を失っています。

• 6か月後: 8時間となり、4時間を削減できました。
• 1時間あたり60単位とすると、4 × 60 = 週あたり240単位の生産能力を確保できたことになります。

これらの効果は、どれも1つのツールによって得られたものではありません。毎日のルーティン、問題の短いリスト、そしてそれを解決する人たちによって生まれたものです。数値は想定です。自社の基準値を使い、毎月見直してください。重要なのは指標そのものより、それを読む習慣を持つことです。

よくある間違い

• プロジェクトとして扱う。 終了日の決まったプログラムは、改善も終わらせてしまいます。日常の管理の一部にしてください。
• ツールから始める。 ツールは「どのように」には答えますが、「なぜ」には答えません。原則と文化がなければ、ツールは使われなくなります。
• 指標が多すぎる。 すべてが優先事項であれば、何も優先されません。チームが影響を与えられるものを少数に絞ってください。
• 改善を部下に任せるリーダー。 オペレーショナル・エクセレンスは、リーダーの管理の仕方を変えるものです。研修に他の人を送り出すだけでは、何も変わりません。
• 他社の真似をする。 原則は他社でも通用しますが、具体的な手法は自社の工場に合わせる必要があります。
• すぐに結果を期待する。 文化の変化には時間がかかります。長期的な成功を見据えて計画し、小さな成果も祝いましょう。

ソフトウェアができること

改善には、計画、フロー、結果に関する信頼できるデータが必要です。iFAKTは、シュトゥットガルトに拠点を置く、インダストリー4.0向けのコンサルティング会社兼ソフトウェアの専門企業で、2001年に設立されました。製造業者が生産および物流プロセスを計画・最適化できるよう支援しています。同社はPolarisソフトウェアを開発しています。データに基づく意思決定には、確かな情報源が欠かせません。どのツールを選ぶにしても、ソフトウェアは日々のルーティンを支えるものであり、置き換えるものではありません。データが現場で人々が見ているものと一致しているか確認してください。

次のステップ

価値の流れを1つ選び、目標値を付けた指標を3つ書き出してください。そのうえで最初の毎日のルーティンを予定に入れましょう。オペレーショナル・エクセレンスは、チームが続けられる1つの習慣から始まるからです。