제조 분야의 운영 우수성이란 무엇인가?

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By Mirko Peters · 2026-11-11

운영 우수성은 지속적 개선을 바탕으로 한 경영 접근법입니다. 제조 분야에서 그 의미, 원칙, 이점, 첫걸음을 알아봅니다.

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운영 우수성은 개선이 멈추지 않도록 공장을 운영하는 방식입니다. 종료일이 정해진 프로젝트가 아니라, 일상 업무를 통해 고객에게 더 나은 서비스를 제공하도록 계속 발전하는 경영 접근법입니다. 이 글은 프로그램을 구축하기 전에 명확한 정의를 원하는 공장장과 운영 우수성 담당자를 위한 글입니다. 용어를 설명하고, 린 및 식스 시그마와의 차이, 10대 원칙, 이점, 수치를 활용한 사례, 프로그램을 정체시키는 실수를 다룹니다.

핵심 요약

• 운영 우수성은 사업의 모든 측면에서 지속적 개선을 강조하는 경영 접근법입니다.
• 이는 단일 도구가 아니라 경영 방식입니다. 린, 식스 시그마, 카이젠은 이를 뒷받침하는 방법입니다.
• Shingo 모델은 모든 개인을 존중하고, 프로세스에 집중하며, 흐름과 풀을 개선하라는 등의 10대 지침 원칙을 토대로 합니다.
• 도구는 '어떻게'에 답할 뿐 '왜'에 답하지 않습니다. 한 가지 도구에만 집중하는 것은 흔한 실수이므로, 노력의 바탕을 원칙과 문화에 두어야 합니다.
• 가치 흐름 하나, 몇 가지 지표, 일일 루틴으로 시작하고, 습관이 자리 잡은 뒤에 범위를 넓히는 것이 좋습니다.

제조 분야에서 운영 우수성이란 무엇인가?

IBM은 흔히 OpEx로 줄여 부르는 운영 우수성을 사업의 모든 측면에서 지속적 개선을 강조하는 경영 접근법이라고 설명합니다. 목표는 경쟁 우위이며, 이 글은 개선을 최종 목적지가 아닌 끊임없는 여정으로 봅니다.

제조에서는 이것이 효율적인 설비 이상을 의미합니다. 주문이 어떻게 계획되는지, 자재가 어떻게 흐르는지, 문제를 어떻게 발견하는지, 사람들이 어떻게 참여하는지를 모두 포괄합니다. 한 번 좋은 결과를 낸 공장이 운영 우수성에 도달한 것은 아닙니다. 다음 문제를 계속 찾아내고 해결하는 공장이 그 길 위에 있는 것입니다.

세 가지 개념이 핵심입니다.

• 고객 가치. 모든 프로세스는 회사 내부 또는 외부의 고객을 위해 존재합니다. 고객이 대가를 지불하지 않을 작업은 낭비이며, 낭비를 제거하면 고객 만족도가 높아집니다.
• 프로세스 중심. 결과는 프로세스에서 나옵니다. 결과가 나쁠 때는 책임질 사람을 찾기보다 프로세스를 들여다봐야 합니다.
• 전원 참여. 작업자, 계획 담당자, 관리자 모두가 개선에 참여합니다. 업무와 가장 가까운 사람들이 문제를 가장 잘 알고 있습니다. 이는 일회성 행사가 아니라 조직 학습입니다.

린 코치이자 Shingo Institute 교수진인 Mike Orzen은 흐름에 관한 글에서 한 가지 목표를 분명히 밝힙니다. 운영 우수성과 린의 목표 중 하나는 부가가치를 만들지 않는 작업을 없애 고객에게 가치가 흐르도록 하는 것입니다. 따라서 운영 우수성은 린을 대체하지 않습니다. 린이 작동하는 틀을 마련합니다.

OpEx는 린, 식스 시그마, 카이젠과 무엇이 다른가?

이 용어들은 흔히 같은 뜻으로 쓰이지만, 그렇지 않습니다.

• 린 제조는 IBM의 표현을 빌리면, 생산성을 일정하게 유지하면서 낭비를 최소화하도록 설계된 체계적 방법입니다. 모든 비즈니스 프로세스에서 낭비를 제거하기 위한 방법론입니다.
• Six Sigma는 프로세스를 개선하고 결함을 최소화하는 데 쓰는 방법론, 도구, 기법의 집합입니다. 흔히 린(lean)과 함께 적용되는 또 다른 방법입니다.
• Kaizen은 정해진 책임 영역 안에서 팀워크와 점진적인 변화에 의존하는 지속적 개선 접근법입니다. Kaizen은 작은 단계를 반복하며 개선한다는 뜻의 일본어입니다.

IBM 글에서는 세 가지 방법 모두 지속적 개선이라는 목표를 공유한다고 설명하며, 이를 OpEx의 핵심 목표로 제시합니다. 쉽게 기억하는 방법은 다음과 같습니다. 방법론은 상자 안의 도구이고, 관리 접근법은 어떤 도구를 고를지, 누가 쓸지, 결과를 어떻게 유지할지를 결정합니다.

이를 하나의 틀로 생각해 보십시오. 원칙이 방향을 정하고, 방법론이 그 안을 실제 실천으로 채웁니다. 그래서 "린을 실천한다"고 하면서도 경영진의 관리 방식은 바꾸지 않은 공장들이 흔히 예전 방식으로 되돌아갑니다. 도구는 있어도 시스템이 없기 때문입니다. 효과적인 운영 우수성 프로그램에는 방법론을 습관으로 바꿔 주는 가교로서 지속적 개선 루틴이 필요합니다.

이를 이끄는 열 가지 원칙은 무엇입니까?

IBM이 이 접근법의 출발점으로 꼽는 Shingo Model은 열 가지 지침 원칙을 기반으로 합니다. Shingo Model 개요에 이 원칙들이 정리되어 있으며, Shingo Institute도 이 모델이 모든 조직에 적용되는 열 가지 시대를 초월한 원칙을 담고 있다고 설명합니다. 다만 출처마다 열 가지 원칙의 이름을 조금씩 다르게 표현합니다.

1. 모든 개인을 존중합니다. 모든 사람에게는 가치와 잠재력이 있습니다.
2. 겸손하게 이끕니다. 피드백을 구하고 끊임없이 배우는 리더가 개선을 가능하게 합니다.
3. 완벽을 추구합니다. 완벽에 도달하기는 어렵지만, 그것을 추구하는 과정에서 개선의 사고방식이 자랍니다.
4. 과학적 사고를 받아들입니다. 실험, 관찰, 학습의 반복 주기를 통해 개선합니다.
5. 프로세스에 집중합니다. 사람을 탓하기보다 결함이 있는 프로세스를 고칩니다.
6. 근원에서 품질을 보장합니다. 업무를 처음부터 올바르게 수행하고, 오류가 발생하면 즉시 찾아 바로잡습니다.
7. 흐름과 풀(pull)을 개선합니다. 실제 수요에 따라 지속적인 흐름 속에서 가치를 만듭니다. 낭비는 흐름을 방해합니다.
8. 시스템적으로 생각합니다. 시스템의 각 부분이 어떻게 연결되는지 이해합니다.
9. 목적의 일관성을 유지합니다. 조직이 존재하는 이유와 나아갈 방향을 분명히 합니다.
10. 고객에게 가치를 제공합니다. 가치란 고객이 원하고 기꺼이 대가를 지불하려는 것입니다.

Orzen은 이 원칙들 가운데 흐름이 가장 덜 실천되고 있다고 지적합니다. 운영 우수성을 원하는 공장이라면 반드시 이 문제를 마주해야 합니다. 많은 공장에서 그 이유는 쉽게 드러납니다. 일괄 생산, 많은 재고, 긴 대기열은 문제를 가려 놓더라도 안전해 보이기 때문입니다.

Shingo 다이아몬드는 어떻게 맞물려 있습니까?

같은 개요에서는 비즈니스 시스템의 각 요소가 서로 어떻게 연관되는지를 보여 주는 "다이아몬드"를 설명합니다. 이 다이아몬드는 다섯 가지 구성 요소로 이루어집니다.

• 원칙. 지속 가능한 우수성 문화의 기반입니다.
• 문화. 원칙이 내재화되어 행동을 이끄는 토대입니다.
• 시스템. 성과와 행동을 만들어 내는 시스템과 하위 시스템의 계층입니다.
• 도구. 어떻게(how)에 대한 답은 주지만 왜(why)에 대한 답은 주지 않습니다. 개요에서는 한 가지 도구에만 집중하는 것이 흔한 실수라고 경고합니다.
• 결과. 핵심 성과 지표(KPI)입니다. 후행 KPI가 미달하면 문화에 관심이 필요하다는 신호일 수 있습니다.

공장 입장에서 얻을 수 있는 교훈은 실용적입니다. KPI가 목표에 미치지 못할 때는 어떤 도구를 적용할지만 묻지 마십시오. 어떤 행동이 그 결과를 만들었는지, 그리고 어떤 원칙이 빠져 있는지를 물어야 합니다. 같은 현황판, 같은 모임, 같은 도구를 쓰는데도 한 영역에서는 좋은 결과가 나오고 다른 영역에서는 나쁜 결과가 나온다면, 그 차이는 도구가 아니라 문화에서 오는 경우가 많습니다.

이 접근법의 효과는 무엇입니까?

IBM은 이 접근법의 여러 효과를 제시합니다.

• 업무 흐름 최적화. 병목 지점과 낭비를 파악하고 줄입니다.
• 운영 위험 감소. 문제가 조기에 드러나므로 예기치 못한 일이 줄어듭니다.
• 업무와 결과의 표준화. 모든 구성원이 현재의 최선의 방법을 따릅니다.
• 책임 명확화. 역할이 분명하게 정의되고 성과가 평가됩니다.
• 직원 권한 강화. 현장 직원이 필요한 자원과 의사결정 권한을 부여받습니다.

운영 우수성(operational excellence)의 효과는 공장장이 관심을 갖는 지표와 직접 연결됩니다. 납기 성과, 불량(스크랩), 설비 정지 시간, 원가가 그것입니다. 사람에게도 연결됩니다. 급한 불을 끄는 시간이 줄고, 개선에 쓸 시간이 늘어납니다. 다만 효과는 천천히 나타납니다. 한 분기 만에 모든 효과가 보일 것이라고 기대하지 마십시오.

현장에서 어떻게 시작해야 할까요?

운영 우수성은 작은 단계로 실행할 때 가장 효과적입니다. 작게 시작하고, 눈에 보이도록 관리하며, 이미 우리 공장에서 잘하고 있는 모범 사례를 확산하십시오.

1. 가치 흐름 하나를 선택하십시오. 가치 흐름(value stream)은 주문에서 납품까지 제품이 거치는 모든 공정을 말합니다. 문제가 분명한 제품군 하나를 고르십시오.
2. 몇 가지 핵심 지표에 합의하십시오. 납기, 품질, 안전, 원가 등 3~5개면 충분합니다. 실제 값 옆에 목표값을 함께 표시하십시오.
3. 매일 반복하는 루틴을 정하십시오. 라인에서 짧게 모여 지표와 미해결 문제를 점검합니다. 15분을 넘기지 마십시오.
4. 가장 큰 문제부터 해결하십시오. 5 Why, 표준 작업, 작은 단위의 개선(카이젠) 같은 단순한 방법을 사용하십시오.
5. 현장을 직접 둘러보십시오. 리더는 겐바(gemba), 즉 실제 일이 이루어지는 현장에 가서 지시보다 질문을 하십시오.
6. 매월 검토하십시오. 도움이 되지 않는 것은 제거하고, 도움이 되는 것은 유지하며, 범위는 한 단계씩 넓혀 가십시오.

운영 우수성을 사업 전략에 맞추십시오. 회사의 목표가 더 빠른 납품이라면, 첫 지표는 설비 가동률이 아니라 납품 성과를 보여줘야 합니다.

예시: 한 공장, 세 가지 지표

아래는 가상의 수치를 사용한 예시입니다.

한 공장이 주당 주문 400건을 출하합니다. 이 공장은 세 가지 지표로 시작합니다.

정시 납품. 주문의 88%가 정시에 출하됩니다.

• 정시 납품 건수: 400 × 88% = 352건.
• 6개월 후: 94%이므로, 400 × 94% = 376건.
• 개선분: 376 − 352 = 주당 24건 더 정시 납품.

스크랩. 공장은 주당 10,000개를 생산하고, 그중 3%가 스크랩됩니다.

• 스크랩 수량: 10,000 × 3% = 300개.
• 6개월 후: 2%, 즉 200개.
• 절감 효과: 주당 100개. 개당 20 통화 단위라면, 100 × 20 = 주당 2,000 통화 단위.

계획되지 않은 설비 정지. 핵심 라인은 주당 12시간을 잃습니다.

• 6개월 후: 8시간이므로, 4시간을 절약합니다.
• 시간당 60개를 생산한다면, 4 × 60 = 주당 240개의 추가 생산 능력입니다.

이 개선들은 어떤 도구 하나에서 나온 것이 아닙니다. 매일의 루틴, 짧은 문제 목록, 그리고 그것을 해결한 사람들에게서 나왔습니다. 여기 제시한 수치는 가정입니다. 자신의 기준선을 사용하고 매월 검토하십시오. 지표 자체보다 그것을 꾸준히 읽는 습관이 더 중요합니다.

흔한 실수

• 프로젝트로만 취급하기. 종료일이 있는 프로그램은 개선도 함께 끝나 버립니다. 일상 관리의 일부로 만드십시오.
• 도구부터 시작하기. 도구는 '어떻게'에 답할 뿐, '왜'에는 답하지 못합니다. 원칙과 문화가 없으면 도구는 결국 사라집니다.
• 지표가 너무 많은 경우. 모든 것이 우선순위라면 아무것도 우선순위가 아닙니다. 팀이 영향을 미칠 수 있는 소수의 지표만 유지하십시오.
• 리더가 위임해 버리는 경우. 운영 우수성은 리더의 관리 방식을 바꿉니다. 리더가 교육에 다른 사람만 보낸다면 아무것도 바뀌지 않습니다.
• 다른 회사를 그대로 따라 하는 경우. 원칙은 옮길 수 있지만, 구체적인 실행 방식은 우리 공장에 맞아야 합니다.
• 빠른 결과를 기대하는 경우. 문화는 천천히 바뀝니다. 장기적인 성공을 계획하고, 작은 성과도 함께 축하하십시오.

소프트웨어가 도울 수 있는 부분

개선에는 계획, 흐름, 결과에 대한 신뢰할 수 있는 데이터가 필요합니다. iFAKT는 2001년에 설립된 슈투트가르트 기반의 컨설팅 회사이자 인더스트리 4.0 소프트웨어 전문 기업으로, 제조업체가 생산 및 물류 프로세스를 계획하고 최적화하도록 돕습니다. 이 회사는 Polaris 소프트웨어를 개발합니다. 데이터 기반 의사결정에는 깨끗한 데이터 원천이 필요합니다. 무엇을 선택하든 소프트웨어는 루틴을 지원하는 것이지, 루틴을 대체하는 것이 아닙니다. 데이터가 현장에서 사람들이 보는 것과 일치하는지 확인하십시오.

다음 단계

가치 흐름 하나를 선택하고, 목표를 포함한 지표 세 가지를 적어 보십시오. 그다음 첫 번째 매일 루틴을 일정에 잡으십시오. 운영 우수성은 팀이 지켜 나가는 하나의 습관에서 시작되기 때문입니다.