Gemba Walk ou Management by Walking Around : quelle différence ?

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Par Mirko Peters · 2026-11-11

Gemba walk ou management by walking around : les définitions, ce que disent les travaux de recherche sur chacune, une comparaison claire et la manière de combiner les deux dans le standard de travail des managers.

Traduit automatiquement par IA à partir de l'article original. Lire l'original en anglais

Un gemba walk est une routine structurée au cours de laquelle les managers observent un processus et posent des questions aux personnes qui effectuent le travail, afin de comprendre la situation réelle avant d’agir. Le management by walking around (MBWA) est une habitude plus large qui consiste à rendre visite aux collaborateurs sur leur lieu de travail pour témoigner de son intérêt et garder le contact. Cet article s’adresse aux responsables de l’excellence opérationnelle qui doivent expliquer la différence aux managers et déterminer où placer chacune de ces pratiques. Il compare les deux approches, résume ce que disent les travaux de recherche sur les visites et montre comment les combiner. Gemba est un mot japonais signifiant « lieu réel », c’est-à-dire le lieu où le travail s’effectue.

Points clés

• Un gemba walk est une routine structurée qui consiste à observer un processus et à poser des questions avant d’agir. Le management by walking around est une habitude plus large qui consiste à rendre visite aux collaborateurs et à s’engager auprès d’eux.
• Une expérience de terrain menée dans une banque a montré que les visites d’un dirigeant de haut niveau ont fait progresser les ventes pendant environ un mois. Ces visites visaient à motiver, et non à discuter de problèmes ou d’indicateurs.
• Les deux pratiques diffèrent par leur finalité, leur structure, les questions posées et leurs résultats, mais elles ne s’excluent pas. De nombreux managers ont besoin des deux.
• Intégrez les gemba walks au standard de travail des managers, avec un parcours et un créneau horaire fixes, et réservez une part plus réduite du temps aux tournées informelles.
• Jugez chaque pratique à ses résultats. Un gemba walk doit déboucher sur une ou deux actions. Une tournée informelle doit laisser les collaborateurs convaincus que leur travail compte.

Gemba walk ou management by walking around : les définitions

La fiche du Lean Enterprise Institute consacrée au gemba définit le gemba walk comme une pratique de management dans laquelle les managers s’appuient sur l’observation directe et le questionnement pour comprendre la situation réelle avant d’agir. Elle suggère de suivre de bout en bout une famille de produits, la conception d’un produit ou un processus tourné vers le client, à travers les différents services.

Le management by walking around a une définition plus souple. Dans le résumé publié par le Cornell Chronicle à propos d’une expérience de terrain, les chercheurs le décrivent comme des managers qui observent, apportent leur soutien et montrent qu’ils se soucient des équipes. La W. P. Carey School of Business de l’Arizona State University indique, dans son compte rendu de l’étude, que cette approche a gagné en popularité dans les années 1970 et 1980, et qu’elle est aussi appelée « management by wandering around ». Dans l’usage courant, le MBWA désigne souvent des visites informelles sans ordre du jour précis. Il s’agit d’un usage courant plutôt que d’une définition formelle : vérifiez donc la manière dont vos propres managers l’entendent.

La différence essentielle tient à l’objectif. Un gemba walk est conçu pour comprendre un processus et identifier ce qui le bloque. Le MBWA est conçu pour créer du lien avec les équipes et rester visible. La première est une méthode ; le second relève davantage de l’habitude.

Ce que disent les travaux de recherche sur les visites

Les preuves de l’effet des visites de dirigeants sont rares, ce qui justifie une lecture attentive. Le Cornell Chronicle rend compte d’une expérience de terrain menée dans une banque latino-américaine, publiée dans la Review of Accounting Studies en 2024. Un responsable de division récemment recruté a rendu visite à 79 agences en trois mois. La banque comptait environ 170 agences. Ces visites avaient pour objectif de se présenter et d’exprimer sa fierté envers les équipes.

Selon ce compte rendu, la productivité commerciale a nettement augmenté dans les jours précédant chaque visite, et pendant environ un mois après. Le rapport de l’ASU ajoute que les visites comprenaient un discours de motivation et des échanges informels, et qu’elles laissaient volontairement de côté la discussion des résultats, des problèmes et des indicateurs. Les entretiens suggèrent que c’est la motivation, et non le sentiment d’être surveillé, qui constituait le principal mécanisme.

Il faut lire ces résultats avec prudence. Il s’agissait d’une seule banque, d’un seul responsable et d’un concours commercial, et l’étude ne mesurait que des indicateurs de vente. Elle ne montre pas qu’arpenter le terrain améliore un processus de fabrication. Elle suggère en revanche que l’attention visible et respectueuse des dirigeants peut stimuler l’engagement pendant un certain temps. C’est un bénéfice réel, mais différent de celui que vise un gemba walk.

Les différences concrètes

Comparons les deux approches sur six points :

• Objectif. Gemba walk : comprendre un processus et ses problèmes. MBWA : nouer le contact, témoigner de l’intérêt et motiver.
• Préparation. Gemba walk : une question directrice, un flux à suivre et un parcours, souvent intégrés au standard de travail du dirigeant. MBWA : informel et souple.
• Questions. Gemba walk : que se passe-t-il, pourquoi, et si… ? MBWA : comment allez-vous, de quoi avez-vous besoin ?
• Résultat. Gemba walk : des faits et une ou deux actions assorties de responsables et d’échéances. MBWA : des relations et une ambiance, difficiles à mesurer.
• Rythme. Gemba walk : régulier, à heure fixe. MBWA : chaque fois que le dirigeant est sur le terrain.
• Principal risque. Gemba walk : devenir un contrôle. MBWA : devenir une agréable promenade qui ne change rien.

Le standard de travail du dirigeant relie les deux. Le lexique du Lean Enterprise Institute consacré au standard de travail du dirigeant cite les gemba walks parmi les cinq outils quotidiens des dirigeants. Dans un article du Lean Enterprise Institute, Joe Murli décrit des visites de l’équipe de direction suivant un parcours régulier, à heure fixe. C’est le versant structuré. Une tournée informelle s’intègre à côté, comme un temps de conversation sans ordre du jour.

Ce que chaque pratique apporte

Un gemba walk permet de comprendre le processus. En suivant un flux précis sur le terrain, vous pouvez identifier une cause racine, convenir avec l’équipe de la manière de tester une solution et mettre en œuvre une petite modification sous forme de kaizen, une amélioration concrète réalisée au plus près du travail. Les superviseurs et les collaborateurs de terrain prennent en charge les actions, parce qu’ils ont contribué à les choisir.

Une tournée informelle apporte autre chose : le contact. Les collaborateurs voient le dirigeant, entendent quelques mots sincères et constatent que leur travail est remarqué. Cela ne résout pas un goulot d’étranglement, mais peut changer la disposition des personnes à s’exprimer lors du prochain gemba walk. En ce sens, les deux pratiques se soutiennent mutuellement. La visite structurée suppose la confiance, et la tournée informelle contribue à la bâtir. Le rythme compte aussi : une visite à cadence fixe montre que la pratique est sérieuse, tandis que les tournées comblent les intervalles.

Combiner les deux dans la semaine d’un dirigeant

Vous n’avez pas à choisir. Une répartition simple respecte les deux objectifs :

1. Planifiez d’abord les gemba walks. Bloquez-les dans l’agenda avec un flux et une question.
2. Réservez un créneau plus court pour les tournées informelles. Parcourez les zones que vous visitez peu souvent, saluez et écoutez.
3. Gardez des règles différentes. Lors d’un gemba walk, interrogez-vous sur le processus et notez les faits. Lors d’une tournée, ne collectez pas de données et ne donnez pas d’instructions.
4. Assurez le suivi des deux. Si quelqu’un soulève un problème pendant une tournée, notez-le et apportez-le au prochain gemba walk.
5. Soyez transparent sur la nature de chaque visite. Indiquez à l’équipe de quel type de visite il s’agit. Une tournée qui collecte discrètement des données donne l’impression d’un contrôle.

Pour les responsables de l’excellence opérationnelle, la leçon est de mesurer chaque pratique à l’aune de son propre résultat. Un gemba walk doit laisser une ou deux actions. Une tournée informelle doit laisser aux collaborateurs le sentiment que leur travail compte. Si l’une ou l’autre n’y parvient pas, changez de pratique.

Exemple : un budget de quatre heures sur le terrain

Il s’agit d’un exemple illustratif aux chiffres fictifs. Une responsable d’usine dispose de quatre heures par semaine pour être sur le terrain, soit 240 minutes. Un responsable de l’excellence opérationnelle l’aide à répartir ce temps.

• Gemba walks : 3 visites × 60 minutes = 180 minutes, chacune consacrée à un seul flux, avec une question de fond et 10 minutes pour les actions.
• Tournées informelles : 4 tournées × 15 minutes = 60 minutes, dans les zones non couvertes par les visites de la semaine.

La répartition est donc de 180 ÷ 240 = 75 % de temps structuré et de 60 ÷ 240 = 25 % de temps informel. Au bout de huit semaines, l’équipe examine les résultats : 11 actions ont été relevées lors des gemba walks, dont 8 ont été clôturées. Le taux de clôture s’élève donc à 8 ÷ 11 = 73 %. Pour les tournées informelles, elle demande à trois chefs d’équipe si ces visites sont utiles et note leurs réponses. La responsable décide de conserver cette répartition, car les visites produisent des actions et les tournées lui permettent de rester visible auprès de l’équipe de nuit.

Les chiffres ne sont qu’un exemple. L’essentiel est de décider de cette répartition en connaissance de cause, puis de vérifier ce que chaque partie apporte concrètement.

Erreurs courantes

• Les considérer comme des synonymes. Les responsables attendent alors qu’une tournée conviviale débouche sur des améliorations de processus.
• Appeler une tournée un gemba walk. Les équipes pensent qu’elles sont observées, et se comportent en conséquence.
• Collecter des données lors des tournées informelles. Dès qu’une tournée se transforme en audit discret, la confiance recule.
• Abandonner tout contact informel. Des visites structurées peuvent paraître froides si les responsables ne prennent jamais simplement le temps de discuter avec les équipes.
• Juger le MBWA sur une seule étude. L’expérience menée dans la banque ne portait que sur une organisation, un responsable et un concours commercial.
• Ne effectuer aucun suivi, quelle que soit la pratique. Des visites sans action visible font comprendre aux équipes que ces visites ne comptent pas.

Comment les logiciels peuvent aider

Les logiciels ne remplacent ni l’une ni l’autre de ces pratiques, mais ils peuvent aider à choisir où porter son regard. iFAKT est une société de conseil et un éditeur de logiciels spécialisé dans l’Industrie 4.0, basé à Stuttgart et fondé en 2001. Elle développe le logiciel de production Polaris, qui combine les données ERP à un jumeau numérique de la fabrication et à l’IA afin d’optimiser les plannings de production, de révéler les goulets d’étranglement et d’améliorer le respect des délais de livraison. Ces données peuvent indiquer quelle zone mérite une visite structurée cette semaine. La visite elle-même, ainsi que la discussion qui l’accompagne, demeurent une tâche humaine.

Prochaine étape

Rédigez pour vos propres responsables une définition du gemba walk, de la tournée informelle et de la répartition de la semaine entre les deux. Intégrez ensuite les visites à votre routine d’amélioration continue, puis comparez, au bout de huit semaines, un gemba walk et un management by walking around en vous appuyant sur les actions et les retours produits par chacun.