Gemba walk vs management by walking around: wat is het verschil?

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

Gemba walk vs management by walking around: de definities, wat onderzoek over beide zegt, een duidelijke vergelijking en hoe je beide combineert in leider-standaardwerk.

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

Een gemba walk is een gestructureerde routine waarbij leidinggevenden een proces observeren en de mensen die het werk doen vragen stellen, om de huidige situatie te begrijpen voordat ze handelen. Management by walking around (MBWA) is een bredere gewoonte om mensen op het werk te bezoeken, interesse te tonen en in contact te blijven. Dit artikel is bedoeld voor managers operational excellence die het verschil aan leidinggevenden moeten uitleggen en moeten bepalen waar elk past. Het vergelijkt beide, vat samen wat onderzoek zegt over bezoeken en laat zien hoe je ze combineert. Gemba is Japans voor "werkelijke plaats", de plek waar het werk gedaan wordt.

Belangrijkste punten

• Een gemba walk is een gestructureerde routine om een proces te observeren en vragen te stellen voordat je handelt. Management by walking around is een bredere gewoonte om medewerkers te bezoeken en erbij betrokken te zijn.
• Een veldexperiment bij een bank liet zien dat bezoeken van een topmanager de verkoop gedurende ongeveer een maand verhoogden. De bezoeken waren gericht op motiveren, niet op het bespreken van problemen of cijfers.
• De twee praktijken verschillen in doel, structuur, vragen en resultaat, maar sluiten elkaar niet uit. Veel leidinggevenden hebben beide nodig.
• Neem gemba walks op in leider-standaardwerk met een vaste route en tijd, en reserveer een kleiner deel van de tijd voor informele rondes.
• Beoordeel elke praktijk op haar resultaat. Een gemba walk moet een of twee acties opleveren. Een informele ronde moet ervoor zorgen dat mensen het gevoel hebben dat hun werk ertoe doet.

Gemba walk vs management by walking around: de definities

De lexicon-definitie van het Lean Enterprise Institute over gemba beschrijft een gemba walk als een managementpraktijk waarbij leidinggevenden door eigen waarneming en vragen stellen de huidige situatie begrijpen voordat ze handelen. Het raadt aan om één productfamilie, productontwerp of klantgericht proces van begin tot eind te volgen, over afdelingen heen.

Management by walking around heeft een losser omschrijving. In de samenvatting van een veldexperiment door Cornell Chronicle beschrijven de onderzoekers het als managers die observeren, steun bieden en laten zien dat ze om mensen geven. De W. P. Carey School of Business van Arizona State University merkt in haar rapport over het onderzoek op dat de aanpak in de jaren zeventig en tachtig populair werd, en dat het ook management by wandering around wordt genoemd. In het dagelijks gebruik betekent MBWA vaak informele bezoeken zonder vaste agenda. Dat is een gangbaar gebruik en geen formele definitie, dus check hoe jouw leidinggevenden het begrijpen.

Het belangrijkste verschil is het doel. Een gemba walk is opgezet om een proces te leren kennen en te ontdekken wat het stilzet. MBWA is opgezet om contact te maken met mensen en zichtbaar te blijven. Het eerste is een methode; het tweede lijkt meer op een gewoonte.

Wat onderzoek zegt over bezoeken

Bewijs voor het effect van bezoeken door leidinggevenden is zeldzaam, dus het loont om dit goed te lezen. De Cornell Chronicle schrijft over een veldexperiment bij een Latijns-Amerikaanse bank, gepubliceerd in de Review of Accounting Studies in 2024. Een pas aangenomen divisiemanager bezocht in drie maanden tijd 79 kantoren. De bank had ongeveer 170 kantoren. De bezoeken waren bedoeld om zichzelf voor te stellen en trots uit te spreken op de teams.

Volgens het rapport steeg de verkoopproductiviteit aanzienlijk in de dagen voorafgaand aan elk bezoek en ongeveer een maand daarna. Het ASU-rapport voegt toe dat de bezoeken een motiverende toespraak en een informeel praatje omvatten, en dat er bewust niet werd gesproken over resultaten, problemen en cijfers. Uit interviews bleek dat motivatie, en niet het gevoel gecontroleerd te worden, het belangrijkste mechanisme was.

Lees dit met zorg. Het ging om één bank, één manager en een verkoopwedstrijd, en de studie mat verkoopcijfers. Het laat niet zien dat rondlopen een productieproces verbetert. Wel suggereert het dat zichtbare, respectvolle aandacht van leidinggevenden de inzet een tijdlang kan opkrikken. Dat is een echt voordeel, maar wel een ander voordeel dan waar een gemba walk op mikt.

De praktische verschillen

Vergelijk de twee op zes punten:

• Doel. Gemba walk: een proces en de problemen daarin begrijpen. MBWA: contact opbouwen, interesse tonen en motiveren.
• Plan. Gemba walk: een focusvraag, een stroom om te volgen en een route, vaak vastgelegd in leader standard work. MBWA: informeel en flexibel.
• Vragen. Gemba walk: wat gebeurt er, waarom, wat als. MBWA: hoe gaat het, wat heb je nodig.
• Resultaat. Gemba walk: feiten en een of twee acties met eigenaren en data. MBWA: relaties en sfeer, moeilijk meetbaar.
• Ritme. Gemba walk: regelmatig, op een vast moment. MBWA: wanneer de leidinggevende op de werkvloer is.
• Belangrijkste risico. Gemba walk: het wordt een inspectie. MBWA: een prettige wandeling die niets verandert.

Leader standard work verbindt de twee. De lexicon van het Lean Enterprise Institute over leader standard work noemt gemba walks als een van de vijf dagelijkse hulpmiddelen van leidinggevenden. In een artikel van het Lean Enterprise Institute beschrijft Joe Murli rondes van het managementteam die een vaste route volgen op een vast tijdstip. Dat is de gestructureerde kant. Een informele ronde past daarnaast, als tijd voor gesprek zonder agenda.

Wat elke aanpak oplevert

Een gemba walk geeft inzicht in het proces. Door één stroom op de werkvloer te volgen, vind je een grondoorzaak, spreek je met het team af hoe je een oplossing test en voer je een kleine verandering door als kaizen, een praktische verbetering dicht bij het werk. Supervisors en medewerkers in de uitvoering nemen verantwoordelijkheid voor de acties, omdat zij hebben meegekozen.

Een informele ronde levert iets anders op: contact. Mensen zien de leidinggevende, horen een paar eerlijke woorden en merken dat hun werk wordt gezien. Dat lost geen knelpunt op, maar het kan wel veranderen hoe bereid mensen zijn om tijdens de volgende gemba walk iets te zeggen. In die zin versterken de twee elkaar. De gestructureerde walk heeft vertrouwen nodig, en de informele ronde bouwt dat op. Het ritme telt ook mee: een walk op een vast moment laat zien dat de aanpak serieus is, terwijl rondes de gaten daartussen opvullen.

Hoe je beide combineert in de week van een leidinggevende

Je hoeft niet te kiezen. Een eenvoudige verdeling respecteert beide doelen:

1. Plan eerst de gemba walks. Blokkeer ze in de agenda met een stroom en een vraag.
2. Reserveer een kleiner blok voor informele rondes. Loop door gebieden die je niet vaak bezoekt, zeg hallo en luister.
3. Hanteer verschillende regels. Tijdens een gemba walk vraag je naar het proces en noteer je feiten. Tijdens een ronde verzamel je geen gegevens en geef je geen instructies.
4. Volg bij beide op. Als iemand tijdens een ronde een probleem aankaart, schrijf het op en breng het mee naar de volgende gemba walk.
5. Wees eerlijk over wat wat is. Vertel het team welk type bezoek het is. Een ronde die stiekem gegevens verzamelt, voelt als een inspectie.

Voor managers van operational excellence is de les om elke aanpak te meten aan haar eigen resultaat. Een gemba walk hoort één of twee acties op te leveren. Een informele ronde moet ervoor zorgen dat mensen het gevoel hebben dat hun werk ertoe doet. Als geen van beide dat doet, verander dan de aanpak.

Voorbeeld: een vloerbudget van vier uur

Dit is een illustratief voorbeeld met verzonnen cijfers. Een fabrieksmanager heeft per week vier uur voor tijd op de vloer, dat is 240 minuten. Een manager operational excellence helpt haar die tijd te verdelen.

• Gemba walks: 3 rondes × 60 minuten = 180 minuten, elk op één stroom met een richtvraag en 10 minuten voor acties.
• Informele rondes: 4 rondes × 15 minuten = 60 minuten, in gebieden die die week niet in de gemba walks zitten.

De verdeling is 180 ÷ 240 = 75 procent gestructureerd en 60 ÷ 240 = 25 procent informeel. Na acht weken bekijken ze de opbrengst: 11 acties uit de gemba walks, waarvan er 8 zijn afgerond. Dat is een afrondingspercentage van 8 ÷ 11 = 73 procent. Voor de informele rondes vraagt ze drie teamleiders of de bezoeken helpen, en noteert ze de antwoorden. De manager besluit de verdeling te behouden, omdat de walks acties opleveren en de rondes haar zichtbaar houden voor de nachtploeg.

De cijfers zijn alleen een voorbeeld. Het gaat erom de verdeling bewust te kiezen en na te gaan wat elk onderdeel oplevert.

Veelgemaakte fouten

• Ze als synoniemen behandelen. Leidinggevenden verwachten dan dat een sociale ronde procesverbeteringen oplevert.
• Een ronde een gemba walk noemen. Mensen denken dat ze worden bestudeerd, en gedragen zich daar ook naar.
• Gegevens verzamelen tijdens informele rondes. Zodra een ronde een stille audit wordt, daalt het vertrouwen.
• Informeel contact helemaal laten vallen. Gestructureerde walks kunnen koud aanvoelen als leidinggevenden nooit gewoon met mensen praten.
• MBWA op basis van één onderzoek beoordelen. Het bank-experiment ging om één organisatie, één manager en één verkoopwedstrijd.
• Bij geen van beide opvolging geven. Bezoeken zonder zichtbare actie leren mensen dat bezoeken er niet toe doen.

Hoe software kan helpen

Software vervangt geen van beide werkwijzen, maar het kan je helpen bepalen waar je moet kijken. iFAKT is een consultancybedrijf en softwarespecialist voor Industrie 4.0 uit Stuttgart, opgericht in 2001. Het ontwikkelt de productiesoftware Polaris, die ERP-gegevens combineert met een digitale tweeling van de productie en AI om productieplanningen te optimaliseren, knelpunten zichtbaar te maken en de levering op tijd te verbeteren. Zulke gegevens kunnen je vertellen welk gebied deze week een gestructureerde walk verdient. De walk zelf, en het gesprek, blijven een menselijke taak.

Volgende stap

Leg voor je eigen leidinggevenden vast wat een gemba walk is, wat een informele ronde is en hoe de week tussen beide wordt verdeeld. Voeg daarna de walks toe aan je routine voor continue verbetering en vergelijk na acht weken een gemba walk met management by walking around, aan de hand van de acties en feedback die elk heeft opgeleverd.