겜바 워크 vs. MBWA(Management by Walking Around): 무엇이 다를까?

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By Mirko Peters · 2026-11-11

겜바 워크와 MBWA(Management by Walking Around)의 정의, 각각에 대한 연구 결과, 명확한 비교, 그리고 리더 표준 업무에서 두 방식을 결합하는 방법을 정리합니다.

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겜바 워크는 리더가 프로세스를 관찰하고 실제 업무를 수행하는 사람들에게 질문하여 현재 상황을 이해한 뒤 행동에 나서는 체계적인 루틴입니다. MBWA(Management by Walking Around)는 업무 현장을 찾아가 관심을 보이고 소통을 유지하는 보다 폭넓은 습관입니다. 이 글은 두 방식의 차이를 리더에게 설명하고 각각을 언제 활용할지 결정해야 하는 운영 우수성(Operational Excellence) 관리자를 위해 작성되었습니다. 두 방식을 비교하고, 방문에 관한 연구 결과를 요약하며, 두 방식을 결합하는 방법을 보여 줍니다. Gemba는 일본어로 "실제 현장", 즉 업무가 이루어지는 장소를 뜻합니다.

핵심 요약

• 겜바 워크는 행동에 앞서 프로세스를 관찰하고 질문하는 체계적인 루틴입니다. MBWA는 구성원을 찾아가 소통하는 보다 폭넓은 습관입니다.
• 한 은행을 대상으로 한 현장 실험에서 최고위 관리자의 방문이 약 한 달 동안 판매량을 끌어올린 것으로 나타났습니다. 이 방문의 목적은 문제나 지표를 논의하는 것이 아니라 동기를 부여하는 것이었습니다.
• 두 방식은 목적, 구조, 질문, 결과물에서 차이가 나지만 서로 배타적이지 않습니다. 많은 리더에게는 둘 다 필요합니다.
• 겜바 워크는 고정된 경로와 시간을 정해 리더 표준 업무에 포함하고, 비공식 순회에는 그보다 적은 시간을 할애하십시오.
• 각 방식은 결과물로 평가하십시오. 겜바 워크는 한두 가지 개선 조치를 남겨야 합니다. 비공식 순회는 구성원이 자신의 업무가 중요하다고 느끼게 해야 합니다.

겜바 워크 vs. 관리자 현장 순회(MBWA): 정의

린 엔터프라이즈 연구소(Lean Enterprise Institute)의 겜바(gemba) 용어 사전에서는 겜바 워크를 리더가 현장에서 직접 관찰하고 질문하여 조치를 취하기 전에 현재 상황을 파악하는 관리 방식으로 정의합니다. 또한 하나의 제품군, 제품 설계 또는 고객 접점 프로세스를 부서를 가로질러 처음부터 끝까지 따라가 볼 것을 제안합니다.

MBWA의 정의는 더 느슨합니다. 현장 실험을 요약한 코넬 대학교(Cornell Chronicle) 기사에서 연구자들은 MBWA를 관리자가 현장을 살피고, 지원을 제공하며, 구성원에게 관심을 보이는 것으로 설명합니다. 애리조나주립대학교(Arizona State University)의 W. P. Carey 경영대학원은 이 연구를 다룬 보고서에서 이 접근법이 1970년대와 1980년대에 인기를 얻었으며, "management by wandering around"라고도 불린다고 밝히고 있습니다. 일상에서 MBWA는 흔히 정해진 안건 없이 이루어지는 비공식 방문을 뜻합니다. 이는 공식적인 정의라기보다 통상적인 용법이므로, 귀사의 리더들이 이 용어를 어떻게 이해하고 있는지 확인해 보십시오.

핵심적인 차이는 목표에 있습니다. 겜바 워크는 프로세스를 파악하고 그것을 멈추게 하는 요인을 찾기 위해 설계됩니다. MBWA는 구성원과 소통하고 존재감을 유지하기 위해 설계됩니다. 전자는 방법에 가깝고, 후자는 습관에 가깝습니다.

방문에 관한 연구 결과

리더의 현장 방문 효과를 다룬 근거는 드문 편이므로 주의 깊게 읽어볼 가치가 있습니다. Cornell Chronicle은 라틴아메리카의 한 은행에서 진행된 현장 실험을 소개했으며, 이 연구는 2024년 Review of Accounting Studies에 게재되었습니다. 새로 채용된 사업부장이 3개월 동안 79개 지점을 방문했습니다. 해당 은행의 지점은 약 170개였습니다. 방문의 목적은 자신을 소개하고 팀에 대한 자부심을 표현하는 것이었습니다.

보고서에 따르면, 각 방문 직전 며칠과 방문 후 약 한 달 동안 영업 생산성이 뚜렷하게 올랐습니다. ASU 보고서는 방문에 동기 부여 연설과 격식 없는 어울림이 포함되었으며, 실적, 문제, 지표에 관한 논의는 의도적으로 빠졌다고 덧붙입니다. 인터뷰 결과, 주된 작용 기제는 감시받는다는 느낌이 아니라 동기 부여였던 것으로 보입니다.

이 결과는 신중하게 읽어야 합니다. 은행 한 곳, 관리자 한 명, 영업 경진대회라는 조건이었고, 연구가 측정한 것은 영업 지표였습니다. 이것만으로 현장을 걷는 방식이 제조 공정을 개선한다는 증거가 되지는 않습니다. 다만 리더가 눈에 띄게, 존중하는 태도로 관심을 보이면 일정 기간 노력이 높아질 수 있다는 점은 시사합니다. 이것은 실질적인 이점이지만, 겐바 워크가 목표로 하는 이점과는 다릅니다.

실무상의 차이점

두 방식을 여섯 가지 관점에서 비교해 보겠습니다.

• 목적. 겐바 워크: 공정과 그 문제를 이해합니다. MBWA: 관계를 쌓고, 관심을 보이며, 동기를 부여합니다.
• 계획. 겐바 워크: 초점 질문, 따라갈 흐름, 그리고 대개 리더 표준 업무에 정해진 경로가 있습니다. MBWA: 비공식적이고 유연합니다.
• 질문. 겐바 워크: 무슨 일이 일어나는가, 왜 그런가, 만약 ~라면? MBWA: 잘 지내세요? 필요한 것이 있나요?
• 결과물. 겐바 워크: 사실과, 담당자와 기한이 정해진 한두 가지 조치. MBWA: 관계와 분위기이며, 측정하기 어렵습니다.
• 주기. 겐바 워크: 정해진 시간에 정기적으로 진행합니다. MBWA: 리더가 현장에 있을 때마다 진행합니다.
• 주요 위험. 겐바 워크: 점검으로 변질되는 것. MBWA: 기분 좋은 산책으로 끝나고 아무것도 바뀌지 않는 것.

리더 표준 업무가 두 방식을 연결합니다. Lean Enterprise Institute의 리더 표준 업무 용어집은 겐바 워크를 리더가 매일 사용하는 다섯 가지 도구 중 하나로 꼽습니다. Lean Enterprise Institute 기고문에서 Joe Murli는 경영진이 정해진 시간에 정해진 경로를 따라 도는 순회를 설명합니다. 이것이 구조화된 쪽입니다. 그 옆에 비공식 순회를 두면, 안건 없이 대화를 나누는 시간으로 자연스럽게 맞물립니다.

각 방식이 주는 것

겐바 워크는 공정에 대한 통찰을 줍니다. 현장에서 하나의 흐름을 따라가면 근본 원인을 찾을 수 있고, 수정안을 어떻게 검증할지 팀과 합의한 뒤 카이젠, 즉 현장 가까이에서 이루어지는 실용적인 개선으로 작은 변경을 실행할 수 있습니다. 조치를 함께 골랐기 때문에 감독자와 일선 직원도 그 조치에 책임을 집니다.

비공식 순회는 다른 것을 줍니다. 바로 접점입니다. 사람들은 리더를 보고, 솔직한 몇 마디를 듣고, 자신의 일이 주목받고 있다는 것을 알게 됩니다. 이것으로 병목이 해결되지는 않지만, 다음 겐바 워크에서 사람들이 기꺼이 목소리를 낼 의지에는 변화를 줄 수 있습니다. 이런 점에서 두 방식은 서로를 뒷받침합니다. 구조화된 순회에는 신뢰가 필요하고, 비공식 순회는 그 신뢰를 쌓습니다. 주기도 중요합니다. 고정된 리듬으로 이루어지는 순회는 이 활동이 진지하다는 것을 보여 주고, 순회는 그 사이의 공백을 메웁니다.

리더의 한 주에서 두 방식을 결합하는 법

둘 중 하나를 고를 필요는 없습니다. 간단히 시간을 나누면 두 목적을 모두 존중할 수 있습니다.

1. 겐바 워크를 먼저 일정에 넣으세요. 흐름과 질문을 정해 캘린더에 시간을 확보하세요.
2. 비공식 순회를 위한 더 작은 시간을 따로 두세요. 자주 가지 않는 구역을 둘러보고, 인사하고, 귀 기울여 들으세요.
3. 규칙을 다르게 가져가세요. 겐바 워크에서는 공정에 대해 묻고 사실을 기록합니다. 비공식 순회에서는 데이터를 수집하거나 지시를 내리지 않습니다.
4. 두 방식 모두 후속 조치를 하세요. 비공식 순회 중에 누군가 문제를 제기하면 적어 두었다가 다음 겐바 워크에서 다루세요.
5. 어떤 방문인지 솔직하게 밝히세요. 팀에게 이번 방문이 어떤 유형인지 알려 주세요. 몰래 데이터를 수집하는 순회는 점검처럼 느껴집니다.

운영 우수성 관리자에게 주는 교훈은 각 방식을 고유한 결과물로 평가하라는 것입니다. 겐바 워크는 한두 가지 조치를 남겨야 합니다. 비공식 순회는 사람들이 자신의 일이 중요하다고 느끼게 해야 합니다. 둘 중 어느 것도 이루지 못한다면, 방식을 바꾸세요.

예시: 주당 4시간의 현장 시간 배분

이 예시는 가상의 수치를 사용한 설명용입니다. 한 공장 관리자가 현장에 나가는 시간으로 주당 4시간, 즉 240분을 쓸 수 있습니다. 운영 우수성 담당 매니저가 그 시간을 나누는 데 도움을 줍니다.

• 겜바 워크: 3회 × 60분 = 180분, 각 회차는 하나의 흐름에 집중하며 질문 중심으로 진행하고, 조치 사항 정리에 10분을 씁니다.
• 비공식 순회: 4회 × 15분 = 60분, 그 주의 겜바 워크에서 다루지 않은 구역에서 진행합니다.

배분 비율은 180 ÷ 240 = 75퍼센트가 구조화된 방문, 60 ÷ 240 = 25퍼센트가 비공식 방문입니다. 8주 후에 성과를 검토합니다. 겜바 워크에서 도출된 조치 사항은 11건이었고, 그중 8건이 종결되었습니다. 종결률은 8 ÷ 11 = 73퍼센트입니다. 비공식 순회에 대해서는 팀장 세 명에게 방문이 도움이 되었는지 물어보고 답변을 기록합니다. 겜바 워크가 조치로 이어지고, 비공식 순회가 야간 조 근무자에게 관리자를 가시적으로 보여 주기 때문에 이 배분을 유지하기로 결정합니다.

이 수치는 예시일 뿐입니다. 핵심은 배분을 의도적으로 정하고, 각 방문 방식이 무엇을 만들어 내는지 점검하는 것입니다.

흔한 실수

• 두 방식을 같은 것으로 여기기. 그러면 리더는 친목성 순회에서도 공정 개선이 나오기를 기대하게 됩니다.
• 순회를 겜바 워크라고 부르기. 사람들은 자신이 평가받고 있다고 느끼고, 그에 맞게 행동하게 됩니다.
• 비공식 순회에서 데이터 수집하기. 순회가 조용한 감사로 바뀌는 순간 신뢰는 떨어집니다.
• 비공식 소통을 완전히 없애기. 리더가 사람들과 편하게 대화하지 않으면 구조화된 방문도 차갑게 느껴질 수 있습니다.
• 연구 하나로 MBWA를 판단하기. 해당 은행 실험은 한 조직, 한 관리자, 한 번의 영업 경진대회에 대한 것이었습니다.
• 두 방식 모두 후속 조치가 없기. 눈에 보이는 조치 없이 방문만 반복되면, 방문이 중요하지 않다는 메시지가 전달됩니다.

소프트웨어가 도움이 되는 방법

소프트웨어가 어느 한 방식을 대신하지는 못하지만, 어디를 살펴볼지 고르는 데는 도움이 될 수 있습니다. iFAKT는 슈투트가르트에 본사를 둔 컨설팅 회사이자 인더스트리 4.0 소프트웨어 전문 기업이며, 2001년에 설립되었습니다. 이 회사는 ERP 데이터와 제조 디지털 트윈, AI를 결합해 생산 일정을 최적화하고, 병목 구간을 드러내며, 납기 준수율을 높이는 Polaris 생산 소프트웨어를 개발합니다. 이런 데이터는 이번 주에 어느 구역에서 구조화된 현장 방문이 필요한지 알려 줄 수 있습니다. 그러나 현장 방문 자체와 그 과정의 대화는 여전히 사람이 해야 할 일입니다.

다음 단계

우리 리더들에게 겜바 워크가 무엇인지, 비공식 순회가 무엇인지, 그리고 한 주를 두 방식으로 어떻게 나눌지를 정리해 보십시오. 그다음 방문 일정을 지속적 개선 루틴에 추가하고, 8주 후에 각 방식이 만들어 낸 조치와 피드백을 바탕으로 겜바 워크와 MBWA를 비교해 보십시오.