Gemba Walk vs Management by Walking Around: Apa Perbedaannya?

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

Gemba walk vs management by walking around: definisinya, temuan riset tentang masing-masing, perbandingan yang jelas, dan cara memadukan keduanya dalam standard work pemimpin.

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

Gemba walk adalah rutinitas terstruktur ketika pemimpin mengamati sebuah proses dan mengajukan pertanyaan kepada orang yang melakukan pekerjaan tersebut, untuk memahami kondisi saat ini sebelum mereka bertindak. Management by walking around (MBWA) adalah kebiasaan yang lebih luas, yaitu mengunjungi orang-orang di tempat kerja untuk menunjukkan minat dan tetap terhubung. Artikel ini ditujukan bagi manajer excellence operasional yang perlu menjelaskan perbedaan keduanya kepada para pemimpin dan memutuskan di mana masing-masing cocok. Artikel ini membandingkan keduanya, merangkum temuan riset tentang kunjungan, dan menunjukkan cara memadukannya. Gemba adalah kata dalam bahasa Jepang yang berarti "tempat yang sebenarnya", yaitu tempat pekerjaan dilakukan.

Poin Penting

• Gemba walk adalah rutinitas terstruktur untuk mengamati proses dan mengajukan pertanyaan sebelum bertindak. Management by walking around adalah kebiasaan yang lebih luas untuk berkunjung dan melibatkan staf.
• Sebuah eksperimen lapangan di sebuah bank menemukan bahwa kunjungan seorang manajer puncak meningkatkan penjualan selama sekitar satu bulan. Kunjungan tersebut bertujuan untuk memotivasi, bukan untuk membahas masalah atau metrik.
• Kedua praktik ini berbeda dalam tujuan, struktur, pertanyaan, dan hasilnya, tetapi keduanya tidak saling meniadakan. Banyak pemimpin membutuhkan keduanya.
• Masukkan gemba walk ke dalam standard work pemimpin dengan rute dan waktu yang tetap, dan sisihkan porsi waktu yang lebih kecil untuk kunjungan informal.
• Nilai setiap praktik berdasarkan hasilnya. Gemba walk seharusnya menghasilkan satu atau dua tindakan. Kunjungan informal seharusnya membuat orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti.

Gemba walk vs management by walking around: definisinya

Entri leksikon gemba dari Lean Enterprise Institute mendefinisikan gemba walk sebagai praktik manajemen ketika pemimpin menggunakan observasi langsung dan pertanyaan untuk memahami kondisi saat ini sebelum bertindak. Entri tersebut menyarankan untuk mengikuti satu keluarga produk, desain produk, atau proses yang berhubungan dengan pelanggan dari awal hingga akhir lintas departemen.

Management by walking around memiliki definisi yang lebih longgar. Dalam ringkasan Cornell Chronicle tentang sebuah eksperimen lapangan, para peneliti menggambarkannya sebagai manajer yang mengamati, menawarkan dukungan, dan menunjukkan bahwa mereka peduli. W. P. Carey School of Business di Arizona State University mencatat dalam laporannya tentang studi tersebut bahwa pendekatan ini populer pada tahun 1970-an dan 1980-an, dan juga disebut management by wandering around. Dalam penggunaan sehari-hari, MBWA sering berarti kunjungan informal tanpa agenda tetap. Itu merupakan penggunaan yang umum, bukan definisi formal, jadi periksa bagaimana para pemimpin Anda sendiri memahaminya.

Perbedaan utamanya terletak pada tujuan. Gemba walk dirancang untuk mempelajari sebuah proses dan menemukan apa yang menghentikannya. MBWA dirancang untuk terhubung dengan orang-orang dan tetap terlihat. Yang pertama adalah sebuah metode; yang kedua lebih mendekati sebuah kebiasaan.

Apa kata riset tentang kunjungan

Bukti tentang efek kunjungan pemimpin masih jarang, jadi layak dibaca dengan saksama. Cornell Chronicle melaporkan sebuah eksperimen lapangan di sebuah bank Amerika Latin, yang dipublikasikan di Review of Accounting Studies pada 2024. Seorang manajer divisi yang baru direkrut mengunjungi 79 cabang selama tiga bulan. Bank tersebut memiliki sekitar 170 cabang. Kunjungan itu dimaksudkan untuk memperkenalkan dirinya dan menyampaikan rasa bangga atas kinerja tim.

Menurut laporan tersebut, produktivitas penjualan meningkat secara signifikan pada hari-hari sebelum setiap kunjungan dan sekitar satu bulan setelahnya. Laporan ASU menambahkan bahwa kunjungan tersebut mencakup pidato motivasi dan obrolan informal, serta sengaja tidak membahas hasil, masalah, dan metrik. Hasil wawancara menunjukkan bahwa motivasi, bukan perasaan diawasi, merupakan mekanisme utamanya.

Baca ini dengan cermat. Penelitian ini melibatkan satu bank, satu manajer, dan sebuah kontes penjualan, serta hanya mengukur metrik penjualan. Penelitian ini tidak membuktikan bahwa berjalan keliling meningkatkan proses manufaktur. Namun, penelitian ini menunjukkan bahwa perhatian pemimpin yang terlihat dan penuh hormat dapat mendorong upaya kerja untuk sementara waktu. Itu manfaat yang nyata, tetapi berbeda dari manfaat yang dituju oleh gemba walk.

Perbedaan praktisnya

Bandingkan keduanya dari enam sudut pandang:

• Tujuan. Gemba walk: memahami proses dan masalahnya. MBWA: membangun kontak, menunjukkan kepedulian, dan memotivasi.
• Perencanaan. Gemba walk: pertanyaan fokus, alur yang diikuti, dan rute, sering kali ditetapkan dalam standar kerja pemimpin. MBWA: informal dan fleksibel.
• Pertanyaan. Gemba walk: apa yang terjadi, mengapa, dan bagaimana jika. MBWA: apa kabar, apa yang Anda butuhkan.
• Keluaran. Gemba walk: fakta serta satu atau dua tindakan dengan penanggung jawab dan tanggal. MBWA: hubungan dan suasana hati, yang sulit diukur.
• Frekuensi. Gemba walk: rutin, pada waktu yang telah ditetapkan. MBWA: kapan pun pemimpin berada di lantai kerja.
• Risiko utama. Gemba walk: berubah menjadi inspeksi. MBWA: berubah menjadi jalan-jalan santai yang tidak mengubah apa pun.

Standar kerja pemimpin menghubungkan keduanya. Leksikon Lean Enterprise Institute tentang standar kerja pemimpin mencantumkan gemba walk sebagai salah satu dari lima alat harian pemimpin. Dalam sebuah artikel Lean Enterprise Institute, Joe Murli menggambarkan kunjungan oleh tim manajemen yang mengikuti rute rutin pada waktu yang telah ditetapkan. Itulah sisi yang terstruktur. Putaran informal melengkapinya sebagai waktu untuk percakapan tanpa agenda.

Manfaat masing-masing praktik

Gemba walk memberikan wawasan tentang proses. Dengan mengikuti satu alur di lantai produksi, Anda dapat menemukan akar masalah, menyepakati dengan tim cara menguji perbaikan, dan menerapkan perubahan kecil sebagai kaizen, yaitu perbaikan praktis yang dilakukan dekat dengan pekerjaan. Supervisor dan staf garis depan ikut bertanggung jawab atas tindakan tersebut karena mereka ikut memilihnya.

Putaran informal memberikan sesuatu yang lain: kontak. Orang-orang melihat pemimpinnya, mendengar beberapa kata yang jujur, dan mengetahui bahwa pekerjaan mereka diperhatikan. Hal itu tidak memperbaiki hambatan, tetapi dapat mengubah kesediaan orang untuk bersuara pada gemba walk berikutnya. Dalam hal ini, kedua praktik saling mendukung. Gemba walk yang terstruktur membutuhkan kepercayaan, dan putaran informal membangunnya. Frekuensi juga penting: kunjungan dengan ritme tetap menunjukkan bahwa praktik ini serius, sementara putaran informal mengisi celah di antaranya.

Cara menggabungkan keduanya dalam seminggu pemimpin

Anda tidak harus memilih. Pembagian sederhana berikut menghormati kedua tujuan tersebut:

1. Jadwalkan gemba walk terlebih dahulu. Blokir waktunya di kalender dengan alur dan pertanyaan.
2. Sisihkan blok waktu yang lebih kecil untuk putaran informal. Telusuri area yang jarang Anda kunjungi, sapa orang-orang, dan dengarkan.
3. Pertahankan aturan yang berbeda. Pada gemba walk, tanyakan tentang proses dan catat fakta. Pada putaran informal, jangan mengumpulkan data atau memberikan instruksi.
4. Tindak lanjuti keduanya. Jika seseorang mengangkat masalah selama putaran informal, catat dan bawa ke gemba walk berikutnya.
5. Jujur tentang jenis kunjungan Anda. Beri tahu tim jenis kunjungan yang sedang berlangsung. Putaran yang diam-diam mengumpulkan data akan terasa seperti inspeksi.

Bagi manajer excellence operasional, pelajarannya adalah mengukur setiap praktik berdasarkan keluarannya sendiri. Gemba walk seharusnya menghasilkan satu atau dua tindakan. Putaran informal seharusnya membuat orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti. Jika keduanya tidak tercapai, ubah praktiknya.

Contoh: anggaran lantai pabrik empat jam

Ini adalah contoh ilustratif dengan angka rekaan. Seorang manajer pabrik memiliki empat jam per minggu untuk waktu di lantai produksi, yaitu 240 menit. Seorang manajer operational excellence membantunya membagi waktu tersebut.

• Gemba walk: 3 kunjungan × 60 menit = 180 menit, masing-masing pada satu alur dengan satu pertanyaan fokus dan 10 menit untuk tindak lanjut.
• Kunjungan informal: 4 putaran × 15 menit = 60 menit, di area yang tidak tercakup oleh gemba walk pada minggu itu.

Pembagiannya adalah 180 ÷ 240 = 75 persen terstruktur dan 60 ÷ 240 = 25 persen informal. Setelah delapan minggu, mereka meninjau hasilnya: 11 tindakan dihasilkan dari gemba walk, dan 8 di antaranya sudah ditutup. Itu berarti tingkat penyelesaian 8 ÷ 11 = 73 persen. Untuk kunjungan informal, mereka menanyakan kepada tiga ketua tim apakah kunjungan tersebut membantu, lalu mencatat jawabannya. Sang manajer memutuskan untuk mempertahankan pembagian ini, karena gemba walk menghasilkan tindakan dan kunjungan informal membuatnya tetap terlihat oleh shift malam.

Angka-angka ini hanya contoh. Intinya adalah menentukan pembagian waktu secara sengaja dan memeriksa apa yang dihasilkan masing-masing bagian.

Kesalahan umum

• Menganggapnya sebagai sinonim. Pimpinan kemudian mengharapkan kunjungan sosial menghasilkan perbaikan proses.
• Menyebut kunjungan informal sebagai gemba walk. Orang mengira mereka sedang diteliti, dan mereka pun bersikap sesuai dengan anggapan itu.
• Mengumpulkan data dari kunjungan informal. Begitu kunjungan berubah menjadi audit diam-diam, kepercayaan akan menurun.
• Menghentikan interaksi informal sama sekali. Gemba walk yang terstruktur bisa terasa dingin jika pimpinan tidak pernah sekadar berbincang dengan orang-orang.
• Menilai MBWA berdasarkan satu studi. Eksperimen di bank itu hanya melibatkan satu organisasi, satu manajer, dan satu kontes penjualan.
• Tidak ada tindak lanjut untuk keduanya. Kunjungan tanpa tindakan yang terlihat mengajarkan orang bahwa kunjungan tidak penting.

Bagaimana perangkat lunak dapat membantu

Perangkat lunak tidak menggantikan salah satu praktik ini, tetapi dapat membantu Anda memilih di mana harus melihat. iFAKT adalah perusahaan konsultan yang berbasis di Stuttgart dan spesialis perangkat lunak untuk Industri 4.0, didirikan pada tahun 2001. Perusahaan ini mengembangkan perangkat lunak produksi Polaris, yang memadukan data ERP dengan digital twin manufaktur dan AI untuk mengoptimalkan jadwal produksi, mengungkap hambatan, dan meningkatkan ketepatan pengiriman. Data semacam ini dapat memberi tahu Anda area mana yang layak dikunjungi secara terstruktur minggu ini. Kunjungannya sendiri, dan percakapannya, tetap menjadi tugas manusia.

Langkah berikutnya

Tuliskan untuk para pimpinan Anda apa itu gemba walk, apa itu kunjungan informal, dan bagaimana minggu kerja dibagi di antara keduanya. Lalu, tambahkan kunjungan gemba walk ke rutinitas continuous improvement Anda, dan setelah delapan minggu bandingkan gemba walk dengan management by walking around menggunakan tindakan dan umpan balik yang dihasilkan masing-masing.