Pertanyaan Gemba Walk untuk Manajer Produksi, Menurut Tahap Proses

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

Pertanyaan gemba walk untuk manajer produksi, menurut tahap proses: pasokan material, pemesinan, perakitan, pengujian dan pengiriman, serta cara mengenali tujuh pemborosan.

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

Pertanyaan gemba walk yang baik bersifat terbuka, spesifik untuk tahap proses, dan diarahkan pada pekerjaan, bukan pada orangnya. Artikel ini ditujukan bagi manajer produksi yang menginginkan pertanyaan untuk dipakai di lini produksi hari ini. Artikel ini dimulai dengan empat pertanyaan yang cocok untuk setiap tahap, lalu memberikan pertanyaan untuk lima tahap umum dalam alur manufaktur diskrit serta cara mengenali tujuh pemborosan. Gemba adalah istilah Jepang yang berarti "tempat yang sebenarnya", yaitu tempat pekerjaan berlangsung.

Poin Penting

• Ajukan empat hal yang sama di setiap tahap proses: apa yang masuk, pekerjaan apa yang dilakukan, apa yang keluar, dan apa yang menghambat. Setelah itu, tambahkan pertanyaan yang spesifik untuk tahap tersebut.
• Kelompokkan pertanyaan menurut tahap proses, seperti pasokan material, pemesinan, perakitan, pengujian dan pengiriman, agar Anda dapat mengikuti alur sesuai urutan perpindahan produk.
• Tanyakan apa dulu, kemudian mengapa, lalu apa jika. Menanyakan mengapa terlalu dini akan melewatkan proses memahami situasi.
• Gunakan tujuh pemborosan sebagai kacamata pengamatan: produksi berlebih, menunggu, pengangkutan, pemrosesan, persediaan, gerakan, dan perbaikan.
• Hitung apa yang Anda lihat, misalnya berapa menit dihabiskan untuk mencari atau menunggu, sehingga jawaban atas setiap pertanyaan menjadi fakta yang dapat ditindaklanjuti tim.

Pertanyaan gemba walk yang efektif di setiap tahap proses

Empat pertanyaan hampir selalu bisa digunakan. Ajukan di setiap tahap, sesuai urutan perpindahan produk:

1. Apa yang masuk? Material, informasi, atau alat apa yang dibutuhkan tahap ini untuk mulai bekerja?
2. Pekerjaan apa yang dilakukan? Apa yang dikerjakan operator, dan berapa lama satu siklus memakan waktu?
3. Apa yang keluar? Apa yang diharapkan oleh tahap berikutnya, dan apakah tahap tersebut menerimanya?
4. Apa yang menghambat? Apa yang membuat pekerjaan ini lebih sulit daripada seharusnya?

Lean Enterprise Institute menyarankan urutan untuk rumusan pertanyaan Anda. Dalam artikelnya How to go to the gemba, lembaga ini merekomendasikan untuk bertanya apa, lalu mengapa, lalu apa jika, lalu mengapa tidak, dan memperingatkan bahwa menanyakan mengapa terlalu dini akan melewatkan proses memahami situasi. Jadi, pertama-tama pelajari apa yang sebenarnya terjadi. Kemudian tanyakan mengapa. Setelah itu, uji gagasan dengan "apa jika".

Latihan value stream mapping menggunakan logika yang sama di atas kertas: latihan ini mengikuti satu keluarga produk melalui tahap-tahap prosesnya dan mencatat apa yang masuk, apa yang dikerjakan, dan apa yang menunggu. Gemba walk Anda adalah hal yang sama, dilakukan dengan berjalan langsung ke lantai produksi.

Pertanyaan gemba walk menurut tahap proses

Pertanyaan-pertanyaan di bawah ini adalah contoh praktis yang disusun oleh penulis berdasarkan praktik lean yang umum. Ini bukan standar yang dipublikasikan. Pilih tiga sampai lima pertanyaan untuk setiap tahap, dan sesuaikan kata-katanya dengan pabrik Anda. Pertanyaan ini cocok untuk lantai produksi manufaktur diskrit, dan Anda dapat mengajak supervisor shift untuk ikut serta serta meninjau jawaban bersama Anda.

Jika waktu terbatas, jangan mengunjungi setiap tahap. Mulailah dari tahap dengan antrean terpanjang di depannya, karena pekerjaan menumpuk di tempat proses paling lambat. Tahap itu sering kali merupakan bottleneck, yaitu sumber daya yang membatasi jumlah pekerjaan yang dapat melewati sistem dalam periode tertentu. Ajukan pertanyaan Anda di sana terlebih dahulu, lalu telusuri satu tahap ke hulu dan satu tahap ke hilir untuk melihat apa yang memasok dan apa yang dipasok olehnya. Dengan cara ini, walk Anda tetap singkat dan setiap pemberhentian memiliki alasan yang jelas.

Pasokan dan penerimaan material

• Bagaimana material sampai ke stasiun ini, dan siapa yang memutuskan kapan?
• Apa yang terjadi ketika suatu komponen habis?
• Seberapa jauh material berpindah sebelum digunakan?
• Item mana yang paling sering dicari?

Pemesinan atau fabrikasi

• Berapa lama satu siklus berlangsung, dan berapa lama mesin benar-benar beroperasi dalam satu jam?
• Apa yang paling sering menghentikan mesin?
• Berapa lama waktu pergantian (changeover), dan apa yang dilakukan operator selama proses tersebut?
• Berapa banyak komponen menunggu di depan mesin ini, dan mengapa jumlahnya segitu?

Perakitan

• Apakah operator memiliki semua yang dibutuhkan dalam jangkauan, dan apakah stasiun ini memenuhi standar 5S-nya (metode untuk menjaga area kerja tetap tertata, rapi, dan bersih)?
• Ke mana operator berjalan, mencari, atau menunggu selama satu siklus?
• Apa yang dilakukan operator ketika suatu komponen tidak pas?
• Bagaimana instruksi kerja standar ditampilkan, dan apakah operator mengikutinya?

Inspeksi dan pengujian

• Apa yang ditemukan pada langkah ini, dan apa yang dikembalikan?
• Berapa lama unit yang sudah jadi menunggu inspeksi?
• Siapa yang memutuskan apa yang terjadi pada komponen yang gagal?
• Cacat mana yang paling sering muncul, dan dari mana asalnya?

Pengemasan dan pengiriman

• Bagaimana pesanan sampai ke stasiun ini, dan dalam urutan apa?
• Apa yang ditunggu oleh tim pengemasan?
• Apa yang membuat pesanan terlambat di titik ini?
• Bagaimana tim mengetahui bahwa ada pelanggan yang sedang menunggu?

Gunakan hanya beberapa pertanyaan ini dalam satu kali kunjungan. Kunjungan dengan 20 pertanyaan di setiap langkah tidak menyisakan waktu untuk mengamati.

Cara bertanya agar orang menjawab

Pilihan kata memang penting, tetapi begitu juga cara Anda berdiri dan mendengarkan. Empat kebiasaan berikut membantu para manajer produksi, dan semuanya lebih mengutamakan pertanyaan terbuka dibandingkan pertanyaan ya-atau-tidak:

• Berdirilah di samping operator, bukan di seberangnya. Anda berdua melihat pekerjaan yang sama, sehingga terasa seperti tugas bersama dan bukan wawancara.
• Minta orang untuk menunjukkan, bukan menceritakan. "Tunjukkan saya bagaimana Anda memuat komponen ini" memberi Anda lebih banyak informasi dibandingkan "Bagaimana Anda memuat komponen ini?" Anda melihat pekerjaan sebagaimana adanya.
• Ikuti satu pesanan atau satu komponen. Komponen nyata memberi kunjungan ini benang merah, dan memberi setiap pertanyaan konteks.
• Buat catatan singkat dan tulislah setelah langkah selesai. Menulis saat operator sedang berbicara akan memutus kontak mata. Menjauhlah sejenak, lalu catat jumlah, waktu, dan kutipan tanpa nama.

Tinggalkan lokasi setelah Anda mendapatkan jawaban. Ucapkan terima kasih kepada operator, dan sampaikan apa yang akan Anda lakukan dengan informasi tersebut. Jika Anda berjanji untuk menindaklanjuti, catat dalam daftar tindakan pada hari yang sama.

Cara mengenali pemborosan di setiap langkah

Pengamatan pemborosan akan lebih mudah jika Anda memiliki daftar di kepala. Taiichi Ohno dari Toyota mengidentifikasi tujuh pemborosan yang umumnya ditemukan dalam produksi massal. Lean Enterprise Institute mencantumkannya dalam entri leksikon tentang tujuh pemborosan:

• Overproduction (produksi berlebih): membuat lebih banyak dari yang dibutuhkan proses atau pelanggan berikutnya.
• Waiting (menunggu): operator menganggur ketika mesin berjalan, peralatan rusak, atau komponen datang terlambat.
• Conveyance (pemindahan): memindahkan komponen atau produk tanpa keperluan.
• Processing (pemrosesan): melakukan pekerjaan yang tidak diperlukan atau keliru.
• Inventory (persediaan): menyimpan stok lebih banyak daripada yang dibutuhkan sistem tarik (pull) yang terkendali.
• Motion (gerakan): gerakan tubuh yang tidak perlu, seperti mencari komponen, alat, atau dokumen.
• Correction (koreksi): memeriksa, mengerjakan ulang, dan membuang keluaran yang cacat.

Padankan dengan setiap langkah. Ini menjaga gemba walk tetap fokus. Pada pasokan material, cari conveyance dan inventory. Pada pemesinan, cari waiting dan overproduction. Pada perakitan, motion. Pada pengujian, correction. Kata Jepang untuk pemborosan adalah muda. Jim Womack juga menanyakan mura, ketidakrataan atau variasi, dan muri, beban berlebih, sebagaimana dijelaskan dalam pengantar Gemba Walks-nya. Gunakan ketiga kata ini sebagai kacamata, tetapi selalu hitung apa yang Anda lihat sebelum memberinya nama.

Contoh: menghitung pemborosan di satu stasiun perakitan

Ini adalah contoh ilustratif dengan angka rekaan. Seorang manajer produksi mengamati stasiun perakitan selama 10 menit dan mencatat apa yang dilakukan operator menggunakan stopwatch.

• Merakit: 6 menit.
• Mencari pengencang atau alat: 2,5 menit.
• Menunggu komponen dari langkah sebelumnya: 1,5 menit.

Ketiganya berjumlah 6 + 2,5 + 1,5 = 10 menit. Ia menghitung porsi masing-masing:

• Merakit: 6 ÷ 10 = 60 persen dari waktu.
• Mencari (motion): 2,5 ÷ 10 = 25 persen.
• Menunggu: 1,5 ÷ 10 = 15 persen.

Jadi 40 persen dari waktu yang diamati bukan waktu perakitan. Ia lalu mengajukan tiga pertanyaan: "Di mana Anda biasanya menemukan pengikat ini?", "Apa yang terjadi ketika bagian dari langkah sebelumnya terlambat?" dan "Apa yang akan Anda ubah lebih dulu?" Operator menyebutkan baki suku cadang yang sering kosong dan pelepasan batch dari sel sebelumnya. Tim sepakat untuk menguji satu baki di stasiun selama satu minggu dan mengukur kembali.

Sepuluh menit adalah sampel yang singkat, jadi ia tidak menganggap 40 persen sebagai fakta untuk seluruh shift. Ia mengulangi pengamatan pada dua hari lain sebelum menarik kesimpulan.

Kesalahan umum

• Mengajukan semua pertanyaan di setiap langkah. Operator berhenti bekerja dan mulai menjawab.
• Bertanya tentang orang. "Mengapa Anda lambat?" mengakhiri percakapan. "Apa yang memperlambat langkah ini?" memulainya.
• Menerima jawaban pertama begitu saja. Alasan pertama sering kali hanyalah gejala. Tanyakan mengapa satu atau dua kali lagi untuk sampai ke akar masalah.
• Menyebut pemborosan tanpa menghitungnya. "Ada banyak gerakan" adalah opini. "Dua setengah menit mencari dalam sepuluh menit" adalah fakta.
• Melewatkan langkah yang terlihat baik-baik saja. Masalah sering dimulai di langkah yang tampak tenang, seperti pasokan material.
• Tidak melaporkan kembali. Jika jawaban menghilang, operator berhenti memberikannya.

Bagaimana perangkat lunak dapat membantu

Catatan dari kunjungan lapangan menunjukkan pemborosan di satu stasiun. Untuk melihat bagaimana langkah-langkah saling terhubung, tampilan value stream sangat membantu. Polaris VSM dari iFAKT adalah modul perangkat lunak produksi Polaris untuk value stream mapping berbasis data. Modul ini memodelkan aliran material dan informasi secara kolaboratif serta membuat pemborosan dan bottleneck terlihat. Model seperti ini dapat menunjukkan langkah-langkah di mana pertanyaan Anda paling berguna. Namun, jawabannya tetap berasal dari orang-orang di lini produksi.

Langkah berikutnya

Pilih satu alur produk, tulis tiga pertanyaan untuk setiap langkah proses, dan bawa daftar itu dalam kunjungan lapangan minggu ini. Catat apa yang Anda lihat, bawa fakta-fakta tersebut kembali ke tim, dan gunakan untuk menyiapkan pertanyaan gemba walk yang lebih baik pada putaran berikutnya.