ゲンバウォークで生産管理者が使う質問：工程ステップ別

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By Mirko Peters · 2026-11-11

工程ステップ別に見る、生産管理者のためのゲンバウォーク（現場歩き）の質問。資材供給、機械加工、組立、検査と出荷の各工程で使える質問と、7つのムダの見つけ方を紹介します。

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効果的なゲンバウォークの質問は、自由回答型で、工程ステップに即しており、人ではなく作業に向けられたものです。この記事は、今日から現場で使える質問を求める生産管理者に向けたものです。まず、どの工程にも使える4つの質問を紹介し、そのうえで、個別受注型の製造フローにおける典型的な5つの工程向けの質問と、7つのムダの見つけ方を説明します。Gembaは日本語で「現場」、つまり作業が実際に行われている場所を意味します。

重要なポイント

• どの工程ステップでも同じ4つの点を確認しましょう。何が入ってくるのか、どのような作業が行われるのか、何が出ていくのか、何が妨げになっているのか。そのうえで、工程ごとの固有の質問を追加します。
• 質問は資材供給、機械加工、組立、検査と出荷など工程ステップごとに分類しましょう。製品が流れる順序に沿って現場を追えます。
• まず「何を」、次に「なぜ」、そして「もし〜なら」の順で尋ねます。「なぜ」を早すぎる段階で尋ねると、状況を理解する作業を飛ばしてしまいます。
• 7つのムダを観察の視点として使いましょう。過剰生産、待ち、運搬、加工、在庫、動作、手直しです。
• 探索や待ちに費やした時間など、見えたものを数えます。そうすることで、各質問への回答が、チームが行動に移せる事実になります。

どの工程ステップでも有効なゲンバウォークの質問

次の4つの質問は、ほぼどこでも使えます。製品が流れる順序で、各工程ステップで尋ねてください。

1. 何が入ってくるか？ この工程が作業を始めるために必要な資材、情報、工具は何か。
2. どのような作業が行われるか？ 作業者は何をしているのか、また1サイクルにどれくらいの時間がかかるのか。
3. 何が出ていくか？ 次の工程は何を期待しているのか、そしてそれを受け取れているか。
4. 何が妨げになっているか？ 本来必要以上に作業を難しくしているものは何か。

Lean Enterprise Instituteは、質問の順序を提案しています。同団体の記事How to go to the gembaでは、「何を」、次に「なぜ」、次に「もし〜なら」、その後に「なぜそうしないのか」と尋ねることを推奨しています。また、「なぜ」を早すぎる段階で尋ねると、状況を理解する作業を飛ばしてしまうと警告しています。まず何が起きているかを知り、次に理由を尋ね、その後で「もし〜なら」と考えを検証しましょう。

バリューストリームマッピングの演習も、紙の上で同じ論理を使います。製品ファミリーを一つ選び、その工程ステップを追いながら、何が入ってくるか、何が行われるか、何が待たされているかを記録します。ゲンバウォークは、それを現場を歩きながら行うものです。

工程ステップ別のゲンバウォークの質問

以下の質問は、一般的なリーン実践をもとに著者が取りまとめた実践的な例です。公開された標準ではありません。工程ごとに3〜5個を選び、言葉は自社の工場に合わせて調整してください。個別受注型メーカーの製造現場に適しており、シフトリーダーを同行させ、回答を一緒に振り返ることもできます。

時間が限られている場合は、すべての工程を回る必要はありません。手前に最も長い待ち行列がある工程から始めましょう。仕事は最も遅い工程の手前に溜まるからです。その工程はボトルネック、つまり一定期間にシステムを通過できる作業量を制限する資源であることが多いです。まずその工程で質問し、そのあと一つ上流と一つ下流の工程を歩いて、何がその工程に供給され、何をその工程が後工程に供給しているかを確認してください。こうすれば、停止ごとに明確な理由を持った、短い巡回になります。

材料供給と受け入れ

• 材料はどのようにこの工程に届き、いつ補充するかは誰が決めていますか。
• 部品が不足したときはどうなりますか。
• 使用されるまでに、材料はどのくらいの距離を移動していますか。
• 作業者が最も頻繁に探している品目はどれですか。

機械加工または製作

• 1サイクルにはどのくらい時間がかかり、機械は1時間にどれだけ実際に稼働していますか。
• 機械が最も頻繁に止まる原因は何ですか。
• 段取り替えにはどのくらい時間がかかり、その間に作業者は何をしていますか。
• この機械の前には何個の部品が待機していて、なぜその数になっているのですか。

組立

• 作業者は必要なものをすべて手の届く範囲に置けていますか。また、この工程は5S(作業場を整理、整頓、清掃、清潔に保つための方法)の基準を満たしていますか。
• 1サイクル中に、作業者はどこを歩き、何を探し、どこで待っていますか。
• 部品が合わないとき、作業者はどう対応していますか。
• 標準作業はどのように示されており、作業者はそれに従っていますか。

検査と試験

• この工程では何を発見し、何を差し戻していますか。
• 完成品は検査を待つ間、どのくらい待機していますか。
• 不良となった部品をどう処理するかは誰が決めていますか。
• 最も頻繁に発生する不良はどれで、どこから始まっていますか。

梱包と出荷

• 注文はどのようにこの工程に届き、どの順番で処理されていますか。
• 梱包担当者は何を待っていますか。
• この段階で注文が遅れる原因は何ですか。
• 顧客が待っていることを、チームはどのように把握していますか。

1回の巡回で使う質問は少数に絞ってください。すべての工程で20個の質問をすると、観察する時間がなくなります。

答えてもらえる質問の仕方

言葉選びは大切ですが、立ち居振る舞いや傾聴の姿勢も同じくらい重要です。製造責任者に役立つ習慣は4つあり、いずれもYes/Noで答えられる質問よりも、自由に答えられる質問を優先するものです。

• 作業者の正面ではなく、隣に立ちます。 双方が同じ作業を見ることになるため、面接ではなく共同作業のように感じられます。
• 説明してもらうのではなく、実際に見せてもらいます。「この部品をどのように積み込むか見せてください」は、「この部品はどのように積み込みますか」よりも多くの情報をもたらします。作業の実態をありのままに把握できます。
• 1つの注文または1つの部品に沿って進めます。 実際の部品があると巡回に一本の筋が通り、すべての質問に文脈が生まれます。
• メモは短くまとめ、工程の後で書きます。 作業者が話している最中に書くと、アイコンタクトが途切れます。その場を離れてから、件数、時間、発言を名前なしで記録してください。

答えが得られたら終了します。作業者に感謝を伝え、得た情報をどう活用するかを伝えてください。フォローアップを約束した場合は、同日中にアクションリストに記載してください。

各工程でムダを見つける方法

ムダの観察は、頭の中にリストがあると容易になります。トヨタの大野耐一は、大量生産で一般的に見られる7つのムダを特定しました。Lean Enterprise Instituteは、その7つのムダについて用語集の項目で紹介しています。

• 作り過ぎ: 次工程や顧客が必要とする量以上に生産すること。
• 待ち: 機械が稼働している間や、設備が故障している間、部品が遅れて届く間に作業者が手待ちになること。
• 運搬: 部品や製品を不必要に動かすこと。
• 加工: 不要な作業や誤った作業を行うこと。
• 在庫: 管理されたプル方式で必要な量以上の在庫を抱えること。
• 動作: 部品、工具、書類を探すなど、身体の不必要な動きをすること。
• 手直し: 不良品の検査、手直し、廃棄を行うこと。

これらを各工程に当てはめてください。こうすることで現地現物の巡回(ゲンバウォーク)の焦点が定まります。材料供給では運搬と在庫に注目します。機械加工では待ちと作り過ぎに注目します。組立では動作、検査・試験では手直しに注目します。ムダを日本語で表すとmudaです。Jim Womackは、mura(ムラ、不均一やばらつき)とmuri(ムリ、過度の負荷)についても問いかけています。詳しくは、彼のGemba Walksの紹介資料をご覧ください。この3つの言葉を見る視点として活用してください。ただし、名前を付ける前に、必ず実際に見えたものを数えてください。

例: 組立工程でのムダの数え方

これは架空の数値を用いた説明例です。製造責任者が組立工程をストップウォッチで10分間観察し、作業者が何をしているかを記録します。

• 組立: 6分。
• 締結部品や工具の探索: 2.5分。
• 前工程からの部品待ち: 1.5分。

3つの合計は 6 + 2.5 + 1.5 = 10分です。彼女は各項目の割合を計算します。

• 組立: 6 ÷ 10 = 時間の60パーセント。
• 探索(動作): 2.5 ÷ 10 = 25パーセント。
• 待ち時間: 1.5 ÷ 10 = 15%。

つまり、観察した時間の40%は組立作業ではありません。そのうえで彼女は3つの質問をします。「この締結部品は普段どこにありますか?」「前の工程の部品が遅れたら、何が起こりますか?」「最初に何を変えたいですか?」。作業者は、部品トレイが不足していることと、前の工程のセルからまとめて払い出されることを挙げます。チームは、ステーションに部品トレイを1週間試験的に置き、再度計測することに同意します。

10分間のサンプルは短いため、彼女は40%をシフト全体の事実とはみなしません。結論を出す前に、さらに2日間同じ観察を繰り返します。

よくある間違い

• すべての工程で、すべての質問をしてしまう。 作業者は手を止めて、答えることになってしまいます。
• 人について質問する。「なぜ遅いのですか?」と聞けば会話は終わってしまいます。「この工程の何が遅さの原因になっていますか?」と聞けば会話が始まります。
• 最初の答えをそのまま受け取る。最初に挙がる理由は、多くの場合、表面的な症状です。根本原因にたどり着くまで、さらに1〜2回「なぜ」を繰り返してください。
• 無駄を数えずに名指しする。「動きが多すぎる」は意見にすぎません。「10分のうち2分30秒が探し物」は事実です。
• 順調に見える工程を飛ばす。問題は、資材供給のように落ち着いて見える工程から始まることがよくあります。
• 結果を現場にフィードバックしない。答えが活かされないと分かれば、作業者は答えなくなります。

ソフトウェアで支援できること

現場歩きのメモから、1つのステーションの無駄が見えてきます。工程のつながりを把握するには、バリューストリームの視点が役立ちます。iFAKT の Polaris VSM は、データに基づくバリューストリームマッピングのための Polaris 生産ソフトウェアのモジュールです。資材と情報の流れを共同で モデル化し、無駄とボトルネックを可視化します。このようなモデルは、質問の効果が最も大きい工程を示してくれます。ただし、答えを出すのは依然として現場の人々です。

次のステップ

1つの製品フローを選び、工程ごとに3つの質問を用意して、今週の現場歩きに持って行ってください。見たものを数え、事実をチームに持ち帰り、次回の現場歩きでより良い質問を準備するために活用してください。