現状のバリューストリームマップ：正しく描くための方法

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By Mirko Peters · 2026-11-11

現状のバリューストリームマップは、現在の作業の流れを示します。記号、プロセスボックスとデータボックス、そして現場に合ったマップを描くための9つのステップを学びましょう。

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現状のバリューストリームマップは、1つの製品ファミリーについて、資材と情報が現在どのように流れているかをステップごとに示し、どこで時間が失われているかを見極めるために必要なデータを併記します。本ガイドは、そのようなマップを描く必要があり、現場に一致させたい継続的改善のマネージャーを対象としています。記号、プロセスボックスとデータボックスに入れる内容、マップを描く9つのステップ、そして正しいかどうかを確認する方法を解説します。簡単な数値を用いた具体例で、タイムラインを示します。

重要なポイント

• 現状のバリューストリームマップは、プロセスが本来どう機能するよう設計されたかではなく、資材と情報が今日どのように流れているかを記録するものです。
• 各工程ステップには、サイクルタイム、段取り替え時間、作業者数、不良率を記載したデータボックスを付けたプロセスボックスを配置します。
• 大きな用紙に鉛筆で描きましょう。まず実際の工程を歩いて確認し、流れの終点から始点へと遡ってマップを描きます。
• 工程間の在庫は、手持ち数量を1日あたりの平均需要で割ることで、供給日数に換算します。
• マップは現場と作業者とともに確認しましょう。プロセスを実際に動かしている人が、マップを見て自分たちの現場だと認識できれば、そのマップは正しいと言えます。

現状のバリューストリームマップとは何ですか？

バリューストリームとは、顧客のニーズを提供済みの製品またはサービスに変えるすべてのステップを指します。工場には通常、製品ファミリーごとに複数のバリューストリームがあります。バリューストリームマッピング（VSM）は、その流れを紙の上に描く手法です。現状のマップは、この手法における最初の図です。Lean Enterprise Instituteは、ワークブックLearning to Seeでこの手法を解説しています。本書のLEIページによると、読者は現状をマッピングし、ムダの発生源を見つけ、そのうえでよりリーンな将来の状態を描きます。将来の状態のマップは後から作成され、現状のマップを土台とするため、現状の把握を誤ると計画も誤ったものになります。

現状のバリューストリームマップは現在のプロセスの記録であり、計画ではありません。あらゆる製造プロセスにおける改善の出発点です。リーン手法のトレーニング提供者であるGemba Academyは、現状マップの作成に関するガイドで、マップは設計どおりに動くはずの姿ではなく、プロセスが今どのように機能しているかを示すべきだと強調しています。設計図を描いてしまうと、計画をマッピングすることになり、問題を見逃してしまいます。

必要な記号は何ですか？

バリューストリームマップで使う記号はごくわずかです。書籍や作図ツールによってVSMの記号には多少の違いがありますので、以下は共通の基本形としてお考えください。説明はGemba Academyのガイドに従っています。

• お客様ボックス。マップの右上に配置するボックスです。月次または日次の需要と、タクトタイムを記入します。タクトタイムとは、顧客需要を満たすために製品を完成させなければならないペースのことです。
• プロセスボックス。流れの各ステップごとに1つ配置するボックスです。
• データボックス。各プロセスボックスの下に置く小さな表で、そのステップの主要な数値を記載します。
• 在庫の三角形。 「I」の文字が入った三角形です。二つの工程の間で待機している部品の数を、その下に書き入れます。
• プッシュ表示。 三角形を通る破線は、次の工程が必要としているかどうかに関係なく、作業を次の工程へ押し出す工程を示します。
• 情報の流れの矢印。 直線の矢印は、印刷された工程表のような手作業による伝達を表します。稲妻型の矢印は、電子的な伝達を表します。
• 生産管理ボックス。 多くの場合、MRPなどの計画システム名が記入された箱で、各工程へ工程計画を送ります。
• タイムライン。 下部にあるのこぎり刃状の線で、付加価値時間と待ち時間を区別します。

見た目の正確さよりも、チーム内で意味が共有されていることが重要です。また、各記号は読み手にとって価値のあるものにしてください。不要な記号は省いてかまいません。作業を始める前にチームで記号の意味を決め、すべてのマップで同じ使い方をしてください。

工程ボックスとデータボックスには何を書けばよいでしょうか。

工程ボックスには工程名を書きます。たとえば「溶接」のように記入します。名前は短くし、現場のオペレーターが実際に使っている言葉を使ってください。

データボックスには数値を書きます。Gemba Academyのガイドでは、サイクルタイム、作業者の人数、段取り替え時間を挙げており、フォローアップ用のデータとして不良率にも触れています。サイクルタイムとは、その工程で1単位を処理するのにかかる時間です。段取り替え時間とは、ある製品の最後の良品と次の製品の最初の良品との間の時間です。米国品質協会(ASQ)も、そのバリューストリームマッピングのチュートリアルで、同様の項目としてサイクルタイム、段取り替え時間、一次合格率、在庫、待ち時間を挙げています。

工程間の待ち時間も記入してください。リードタイムの大部分は待ち時間に潜んでいることが多いからです。各数値は推測ではなく、測定して得た指標である必要があります。データを正確に保つために、次の三つのルールに従ってください。

1. 現場で測定する。 現場(ゲンバ)とは、作業が行われている場所を指す日本語です。工程の時間は、自分自身で、あるいはオペレーターと一緒に計測してください。システム上の計画時間には、実際の遅延が隠れていることが多いものです。
2. 単位を統一する。 サイクルタイムは秒、在庫は日数というように単位をそろえると、タイムラインが分かりやすくなります。
3. 測定できなかった項目を記録する。 推定値には「推定」と書き添え、後で実測値を収集してください。

マップはどのように、ステップごとに描けばよいでしょうか。

バリューストリームマップには、鉛筆、大きな消しゴム、大きな紙を用意してください。Gemba Academyは、優れたマップほど消しゴムの跡だらけになると述べています。以下の順序はそのガイドに沿ったもので、最後に一つ注意点を加えています。

1. タクトタイムを計算する。 同じ期間の稼働可能な生産時間を、同じ期間の顧客需要で割ります。
2. 工程を歩いて確認する。 最初の工程から出荷まで、生産工程をたどります。流れを把握し、マップの開始点と終了点を決めます。
3. 顧客ボックスを描く。 需要とタクトタイムを追記します。
4. 工程の最後から始めて、逆方向にたどる。 こうすることで、顧客に注目し続けられます。
5. 材料の流れをマップ化する。 工程ボックスを描き、データボックスに数値を記入します。
6. 在庫を追加する。 工程間にある部品の数を数えます。それを平均日次需要で割ると、供給日数が求められます。プッシュ型の工程には破線で印を付けます。
7. 情報の流れを描く。 顧客の注文が計画部門にどのように届き、計画部門が各工程へどのように工程計画を送っているかを示します。
8. タイムラインを追加する。 付加価値時間と待ち時間をそれぞれ合計します。付加価値時間を総リードタイムで割ると、プロセスサイクル効率、つまり付加価値を生む時間の割合が求められます。
9. 範囲を小さく始める。 Gemba Academyは、一度に多くを試みないよう助言しています。最初のバリューストリームマップには、一つの製品ファミリーで十分です。

マップが正しいかどうかは、どのように確認すればよいでしょうか。

バリューストリームマップは整って見えても誤っている場合があり、誤ったマップは将来のあるべき姿を誤った方向へ導いてしまいます。次の確認が役立ちます。

• マップを手にして、もう一度流れをたどる。 描いたすべてのボックスは実際に存在しますか。描いた在庫は、実際に目で確認できるものと一致していますか。
• オペレーターに読んでもらう。 「実際のやり方と違う」と言われたら、マップは計画を描いてしまっています。オペレーターの答えを変えるのではなく、マップを修正してください。
• 二つのシフトを比較する。 サイクルタイムに大きな差があれば、その範囲を記録し、理由を確認してください。
• 計算が合っているか確認します。 供給日数、総待ち時間、リードタイムの合計は一致している必要があります。マップは、丸めた数字の中に無駄を隠すのではなく、無駄を特定して一つずつ取り除く助けになるべきです。
• 範囲の境界を確認します。 マップは顧客から始まり、製品が出荷される地点で終わるべきで、途切れがあってはなりません。

例：架空の数値を用いた簡単な現状のバリューストリームマップ

これは説明用の架空の数値による例であり、実測に基づく事例ではありません。継続的改善マネージャーが、三つの工程からなる一つの製品ファミリーをマッピングする想定です。顧客需要は1日あたり150個です。1日の稼働可能時間は25,200秒とします。

• タクトタイム： 25,200 ÷ 150 = 168秒。
• プレス： サイクルタイム30秒、作業者1名、前工程の仕掛在庫600個。
• 溶接： サイクルタイム60秒、作業者2名、前工程の仕掛在庫300個。
• 組立： サイクルタイム110秒、作業者3名、前工程の仕掛在庫75個。

生産計画システムが週次スケジュールを電子メッセージで三つの工程すべてに送っているため、各工程は自分専用のスケジュールに従って生産しています。これはプッシュ型の流れであり、マネージャーは各在庫の三角マークに破線を引いています。

供給日数は、プレスが600 ÷ 150 = 4日、溶接が300 ÷ 150 = 2日、組立が75 ÷ 150 = 0.5日です。待ち時間は4 + 2 + 0.5 = 6.5日です。1日は25,200秒なので、6.5日は6.5 × 25,200 = 163,800秒になります。付加価値時間は30 + 60 + 110 = 200秒です。

プロセスサイクル効率は200 ÷ (163,800 + 200) = 200 ÷ 164,000 = 0.0012、約0.12パーセントです。すべてのサイクルタイムは168秒のタクトタイムを下回っています。つまり、リードタイムが長いのは機械が遅いからではありません。プッシュ型のスケジュールによって工程間に積み上がる在庫が原因です。リーン生産の現場チームがまず最適化に取り組むべき、ワークフローの非効率がここにあります。

マネージャーは現場でこれを確認します。異なる二つの日に、各工程の前に置かれた部品の数を数えます。数字はマップとほぼ一致しており、分析に使える程度には正確です。彼女はプッシュ型スケジュールを最初の改善領域としてマークし、過剰在庫という形の無駄を取り除くための小規模なカイゼン（小さく実践的な改善ステップ）を計画します。タクトタイムより遅い工程はないため、まだボトルネックは特定されていません。

よくある間違い

• 実態ではなく設計をマッピングしていないか。 工程を歩いて実際に計測しましょう。
• 会議室でマップを描いていないか。 現場には、誰も口にしない遅延が見えています。
• 製品ファミリーを混在させていないか。 バリューストリームマップは一つの製品ファミリーにつき一枚にすることで流れが明確になり、バリューストリーム同士も分けて捉えられます。
• 情報の流れを見落としていないか。 スケジュールが現場に届く仕組みが、在庫の原因を説明していることが多いのです。
• 細部にこだわりすぎていないか。 今日鉛筆で描いた大まかなマップは、二か月後の完璧なマップに勝ります。
• バリューストリームマップを一人で描いていないか。 数字の裏にある事情を知っているのは作業者であり、工程の改善には作業者の協力が欠かせません。

ソフトウェアでどう支援できるか

紙のマップは素早く描けて学習にも適していますが、製品、工程順序、需要が変わると更新が大変です。iFAKT's Polaris VSMは、データに基づくバリューストリームマッピングのためのiFAKT Polarisのモジュールです。資材の流れと情報の流れを共同でモデル化し、無駄とボトルネックを可視化します。どのツールを使うにしても、工程を実際に歩いて、マップが現場と一致しているかを確認する作業は誰かが行う必要があります。

次のステップ

今週、一つの製品ファミリーを選び、その流れを実際に歩いて、現状のバリューストリームマップを鉛筆で最初の版として描いてみてください。そのマップを作業者に見せて、何が欠けているかを尋ねてみましょう。