Huidige-situatiemap: hoe teken je een juiste value stream map

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

Een value stream map van de huidige situatie laat zien hoe het werk nu verloopt. Leer de symbolen, de proces- en datavakken en negen stappen om een map te tekenen die aansluit bij de vloer.

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

Een value stream map van de huidige situatie laat zien hoe materiaal en informatie vandaag, stap voor stap, door één productfamilie stromen, met de gegevens die nodig zijn om te zien waar tijd verloren gaat. Deze gids is bedoeld voor continuous improvement managers die zo’n map willen tekenen en willen dat hij aansluit bij de werkvloer. Hij legt de symbolen uit, wat er in procesvakken en datavakken hoort, negen stappen om de map te tekenen en een manier om te controleren of hij klopt. Een uitgewerkt voorbeeld met eenvoudige cijfers laat de tijdlijn zien.

Belangrijkste punten

• Een value stream map van de huidige situatie legt vast hoe materiaal en informatie vandaag stromen, niet hoe het proces ontworpen is om te werken.
• Elke processtap krijgt een procesvak met daaronder een datavak met cyclustijd, omsteltijd, operators en foutpercentage.
• Teken op een groot vel met potlood, loop eerst het echte proces na en map van het eind van de flow terug naar het begin.
• Rereken voorraad tussen stappen om naar dagen dekking door de stukken op voorraad te delen door de gemiddelde dagelijkse vraag.
• Controleer de map op de vloer en met de operators. Een map klopt wanneer de mensen die het proces uitvoeren hem herkennen.

Wat is een value stream map van de huidige situatie?

Een value stream is alle stappen die een klantbehoefte omzetten in een geleverd product of dienst. Een fabriek heeft meestal meerdere value streams, één per productfamilie. Value stream mapping, of VSM, tekent die flow op papier. De map van de huidige situatie is de eerste tekening in de methode. Het Lean Enterprise Institute beschrijft de methode in zijn werkboek Learning to See. Volgens de LEI-pagina over het boek brengen lezers eerst de huidige situatie in kaart, zoeken ze naar bronnen van verspilling en tekenen ze daarna een slankere toekomstige situatie. De map van de toekomstige situatie komt later en bouwt voort op de huidige, dus een verkeerde huidige situatie leidt tot een verkeerd plan.

De map van de huidige situatie is een vastlegging van het huidige proces, geen plan. Het is het startpunt voor procesverbetering in elk productieproces. Gemba Academy, een aanbieder van lean-trainingen, benadrukt in zijn gids over het maken van een map van de huidige situatie dat de map moet tonen hoe het proces nu presteert, niet hoe het ontworpen is om te werken. Als je het ontwerp tekent, breng je het plan in kaart en mis je het probleem.

Welke symbolen heb je nodig?

Value stream maps gebruiken een kleine set symbolen. Boeken en softwaretools verschillen iets in hun VSM-symbolen, dus zie de lijst als een gemeenschappelijke basis. De beschrijvingen volgen de gids van Gemba Academy:

• Klantvak. Een vak rechtsboven op de map. Schrijf er de vraag per maand of per dag en de takttijd in. Takttijd is het tempo waarin je een product moet afronden om aan de klantvraag te voldoen.
• Procesvak. Eén vak voor elke stap in de flow.
• Datavak. Een kleine tabel onder elk procesvak met de belangrijkste cijfers voor die stap.
• Voorraaddriehoek. Een driehoek met de letter "I". Schrijf eronder het aantal stuks dat tussen twee stappen wacht.
• Push-indicator. Een gestreepte lijn door de driehoek geeft een stap aan die werk vooruitduwt, ongeacht of de volgende stap het nodig heeft.
• Pijlen voor informatiestromen. Een rechte pijl staat voor handmatige communicatie, zoals een uitgeprint schema. Een bliksempijl staat voor elektronische communicatie.
• Productieplanningsvak. Een vak, vaak met de naam van een planningssysteem zoals MRP, dat schema's naar de processtappen stuurt.
• Tijdlijn. Een zaagtandlijn onderaan die toegevoegde waarde scheidt van wachttijd.

Het exacte uiterlijk is minder belangrijk dan een gedeelde betekenis, en elk symbool moet de lezer iets opleveren. Laat symbolen weg die je niet nodig hebt. Spreek de symbolen met je team af voordat je begint en gebruik ze op elke map op dezelfde manier.

Wat hoort in de procesvakken en de datavakken?

Het procesvak noemt de stap, bijvoorbeeld "Lassen". Houd de namen kort en gebruik de woorden die de operators gebruiken.

Het datavak bevat de cijfers. De gids van Gemba Academy noemt cyclustijd, het aantal operators en omsteltijd, en vermeldt defectpercentages als vervolggegevens. Cyclustijd is hoelang één eenheid bij die stap nodig heeft. Omsteltijd is de tijd tussen de laatste goede eenheid van het ene product en de eerste goede eenheid van het volgende. De American Society for Quality (ASQ) noemt in haar value stream mapping tutorial een vergelijkbare set: cyclustijd, omsteltijd, first pass yield, voorraad en wachtrijtijden.

Voeg wachttijden tussen de stappen toe, want daar zit het grootste deel van de doorlooptijd verborgen. Elk getal is een meetwaarde die je moet meten, niet schatten. Drie regels houden de gegevens betrouwbaar:

1. Meet op de gemba. Gemba is het Japanse woord voor de plek waar het werk gebeurt. Meet de stappen zelf of samen met de operators. Geplande tijden uit het systeem verbergen vaak de echte vertragingen.
2. Gebruik overal dezelfde eenheid. Seconden voor cyclustijd en dagen voor voorraad houden de tijdlijn overzichtelijk.
3. Noteer wat je niet kon meten. Zet "schatting" naast een geschatte waarde en verzamel het echte getal later.

Hoe teken je de map, stap voor stap?

Gebruik potlood, een grote gum en een groot vel papier voor je value stream map. Gemba Academy merkt op dat de beste maps overal gumsporen hebben. De volgorde hieronder volgt hun gids, met één herinnering aan het eind:

1. Bereken de takttijd. Deel de beschikbare productietijd door de klantvraag in dezelfde periode.
2. Loop het proces af. Volg het productieproces van de eerste stap tot de verzending. Leer de stroom kennen en bepaal waar de map begint en eindigt.
3. Teken het klantvak. Voeg de vraag en de takttijd toe.
4. Begin aan het eind van het proces en werk terug. Zo blijft je aandacht bij de klant.
5. Breng de materiaalstroom in kaart. Teken de procesvakken en vul de datavakken in.
6. Voeg voorraad toe. Tel de stuks tussen de stappen. Deel ze door de gemiddelde dagelijkse vraag om de voorraad in dagen te krijgen. Markeer een push-stap met een gestreepte lijn.
7. Teken de informatiestroom. Laat zien hoe de bestellingen van de klant bij de planning terechtkomen en hoe de planning schema's naar elke stap stuurt.
8. Voeg de tijdlijn toe. Tel de toegevoegde waarde en de wachttijd op. Deel de toegevoegde waarde door de totale doorlooptijd om de process cycle efficiency te krijgen, het aandeel van de tijd dat waarde toevoegt.
9. Begin klein. Gemba Academy adviseert niet te veel tegelijk te willen. Eén productfamilie is genoeg voor een eerste value stream map.

Hoe controleer je of de map klopt?

Een value stream map kan netjes ogen en toch fout zijn, en een foute map stuurt de toekomstige situatie de verkeerde kant op. Deze controles helpen:

• Loop de stroom nog eens na met de map in je hand. Bestaat elk vak? Klopt de voorraad die je hebt getekend met wat je ziet?
• Vraag de operators om het na te lezen. Als zij zeggen "zo doen we het niet", heb je het plan in kaart gebracht. Pas de map aan, niet hun antwoord.
• Vergelijk twee shifts. Als de cyclustijden sterk verschillen, noteer dan de spreiding en vraag waarom.
• Controleer de rekensom. Dagen voorraad, totale wachttijd en doorlooptijd moeten optellen tot het geheel. De kaart moet je helpen verspilling te herkennen en stap voor stap weg te werken, niet om die te verbergen in afgeronde getallen.
• Controleer de grenzen. De kaart moet beginnen bij de klant en eindigen op het moment dat het product de fabriek verlaat, zonder gaten.

Voorbeeld: een kleine huidige-situatiekaart met verzonnen getallen

Dit is een illustratief voorbeeld met verzonnen getallen, geen gemeten casus. Een manager continu verbeteren brengt één productfamilie in kaart met drie stappen. De klantvraag bedraagt 150 eenheden per dag. Eén dag heeft 25.200 seconden beschikbare tijd.

• Takttijd: 25.200 ÷ 150 = 168 seconden.
• Pers: cyclustijd 30 seconden, één operator, voorraad ervoor 600 eenheden.
• Las: cyclustijd 60 seconden, twee operators, voorraad ervoor 300 eenheden.
• Montage: cyclustijd 110 seconden, drie operators, voorraad ervoor 75 eenheden.

Het planningssysteem stuurt elke week via een elektronisch bericht een schema naar alle drie stappen, zodat elke stap volgens zijn eigen schema produceert. Dat is een push-flow, en de manager trekt een gestreepte lijn door elke voorraaddriehoek.

Dagen voorraad: pers 600 ÷ 150 = 4 dagen, las 300 ÷ 150 = 2 dagen, montage 75 ÷ 150 = 0,5 dag. De wachttijd is 4 + 2 + 0,5 = 6,5 dagen. Eén dag heeft 25.200 seconden, dus 6,5 dagen zijn 6,5 × 25.200 = 163.800 seconden. De waardetoevoegende tijd is 30 + 60 + 110 = 200 seconden.

De process cycle efficiency is 200 ÷ (163.800 + 200) = 200 ÷ 164.000 = 0,0012, ongeveer 0,12 procent. Alle cyclustijden liggen onder de takttijd van 168 seconden. De lange doorlooptijd komt dus niet door trage machines. Ze komt door de voorraad die het push-schema tussen de stappen opbouwt. Dat is het soort inefficiëntie in de workflow dat lean-manufacturingteams als eerste proberen te optimaliseren.

De manager controleert dit op de werkvloer. Ze telt op twee verschillende dagen de stukken voor elke stap. De tellingen komen dicht bij de kaart in de buurt, dus de kaart is nauwkeurig genoeg om mee te analyseren. Ze markeert het push-schema als eerste verbeterpunt en plant een kleine kaizen (een kleine, praktische verbeterstap) om verspilling in de vorm van overtollige voorraad weg te nemen. Geen enkele stap is langzamer dan de takt, dus een bottleneck is er nog niet aan te wijzen.

Veelgemaakte fouten

• Het ontwerp in kaart brengen, niet de werkelijkheid. Loop het proces af en meet het.
• De kaart tekenen in een vergaderzaal. De werkvloer laat vertragingen zien die niemand noemt.
• Productfamilies door elkaar halen. Eén familie per waardestroomkaart houdt de flow overzichtelijk en de waardestromen gescheiden.
• De informatiestroom overslaan. De manier waarop schema's de werkvloer bereiken, verklaart vaak de voorraad.
• Blijven hangen in details. Een ruwe potloodkaart van vandaag is beter dan een perfecte over twee maanden.
• De waardestroomkaart alleen tekenen. Operators weten wat de getallen verbergen, en ze helpen je het proces te verbeteren.

Hoe software kan helpen

Papieren kaarten zijn snel en goed om te leren, maar ze zijn lastig bij te werken als producten, routings en vraag veranderen. iFAKT's Polaris VSM is een module van iFAKT Polaris voor datagedreven waardestroomanalyse. Het modelleert materiaal- en informatiestromen samen en maakt verspilling en bottlenecks zichtbaar. Welke tool je ook gebruikt, iemand moet de flow nog steeds afлопen en controleren of de kaart overeenkomt met de werkvloer.

Volgende stap

Kies één productfamilie, loop de flow af en teken deze week met potlood een eerste huidige-situatie waardestroomkaart. Breng de kaart daarna naar de operators en vraag hen wat ontbreekt.