Aktuelle Wertstrom-Karte: So zeichnen Sie eine korrekte Wertstromanalyse

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Von Mirko Peters · 2026-11-11

Eine Wertstromanalyse des Ist-Zustands zeigt, wie die Arbeit heute fließt. Lernen Sie die Symbole, Prozess- und Datenkästen sowie neun Schritte kennen, um eine Karte zu zeichnen, die zur Realität in der Produktion passt.

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Eine Wertstromanalyse des Ist-Zustands zeigt, wie Material und Informationen heute Schritt für Schritt durch eine Produktfamilie fließen, und liefert die Daten, mit denen sich Zeitverluste erkennen lassen. Dieser Leitfaden richtet sich an Manager für kontinuierliche Verbesserung, die eine solche Karte erstellen und sicherstellen wollen, dass sie zur Produktion passt. Er erklärt die Symbole, was in Prozess- und Datenkästen gehört, neun Schritte zum Zeichnen der Karte und eine Methode, um ihre Richtigkeit zu prüfen. Ein Beispiel mit einfachen Zahlen veranschaulicht den Zeitstrahl.

Die wichtigsten Punkte

• Eine Wertstromanalyse des Ist-Zustands hält fest, wie Material und Informationen heute fließen, und nicht, wie der Prozess ursprünglich gedacht war.
• Jeder Prozessschritt erhält einen Prozesskasten mit einem Datenkasten darunter, der Zykluszeit, Rüstzeit, Mitarbeiter und Ausschussquote enthält.
• Zeichnen Sie mit Bleistift auf einem großen Blatt, gehen Sie zuerst den tatsächlichen Prozess ab und erfassen Sie vom Ende des Flusses rückwärts bis zum Anfang.
• Rechnen Sie Bestände zwischen den Schritten in Reichweiten in Tagen um, indem Sie die vorhandenen Stücke durch den durchschnittlichen täglichen Bedarf teilen.
• Prüfen Sie die Karte in der Produktion und gemeinsam mit den Mitarbeitern. Eine Karte ist richtig, wenn die Menschen, die den Prozess durchführen, sie wiedererkennen.

Was ist eine Wertstromanalyse des Ist-Zustands?

Ein Wertstrom umfasst alle Schritte, die einen Kundenbedarf in ein geliefertes Produkt oder eine Dienstleistung verwandeln. Ein Werk hat in der Regel mehrere Wertströme, einen für jede Produktfamilie. Wertstromanalyse, auf Englisch Value Stream Mapping (VSM), bildet diesen Fluss auf Papier ab. Die Karte des Ist-Zustands ist die erste Zeichnung der Methode. Das Lean Enterprise Institute beschreibt die Methode in seinem Arbeitsbuch Learning to See. Laut der Seite des LEI zum Buch bilden Leser zunächst den Ist-Zustand ab, finden Quellen der Verschwendung und entwerfen anschließend einen schlankeren Soll-Zustand. Die Karte des Soll-Zustands entsteht später und baut auf der aktuellen auf. Eine fehlerhafte Analyse des Ist-Zustands führt daher zu einem fehlerhaften Plan.

Die Karte des Ist-Zustands ist eine Dokumentation des aktuellen Prozesses, kein Plan. Sie ist der Ausgangspunkt für die Prozessverbesserung in jedem Fertigungsprozess. Gemba Academy, ein Anbieter von Lean-Schulungen, betont in seinem Leitfaden zur Erstellung einer Ist-Zustandskarte, dass die Karte zeigen soll, wie der Prozess heute arbeitet, und nicht, wie er ursprünglich gedacht war. Zeichnen Sie das Design, bilden Sie den Plan ab und übersehen das eigentliche Problem.

Welche Symbole benötigen Sie?

Wertstromkarten verwenden einen kleinen Satz an Symbolen. Bücher und Softwarewerkzeuge unterscheiden sich bei den VSM-Symbolen etwas, daher sollten Sie die folgende Liste als gemeinsamen Kern verstehen. Die Beschreibungen folgen dem Leitfaden der Gemba Academy:

• Kundenkasten. Ein Kasten oben rechts auf der Karte. Tragen Sie darin den Bedarf pro Monat oder pro Tag und die Taktzeit ein. Die Taktzeit ist das Tempo, in dem Sie ein Produkt fertigstellen müssen, um den Kundenbedarf zu decken.
• Prozesskasten. Ein Kasten für jeden Schritt des Flusses.
• Datenkasten. Eine kleine Tabelle unter jedem Prozesskasten mit den Kennzahlen für diesen Schritt.
• Bestandsdreieck. Ein Dreieck mit dem Buchstaben „I“. Schreiben Sie darunter die Anzahl der Teile, die zwischen zwei Schritten warten.
• Push-Kennzeichen. Eine gestrichelte Linie durch das Dreieck zeigt einen Schritt, der Arbeit weiterreicht, unabhängig davon, ob der nächste Schritt sie benötigt.
• Pfeile für den Informationsfluss. Ein gerader Pfeil kennzeichnet manuelle Kommunikation, etwa einen ausgedruckten Plan. Ein Blitzpfeil kennzeichnet elektronische Kommunikation.
• Produktionssteuerungsfeld. Ein Kasten, oft mit einem Planungssystem wie MRP beschriftet, der Pläne an die Prozessschritte weitergibt.
• Zeitleiste. Eine sägezahnförmige Linie entlang der unteren Kante, die wertschöpfende Zeit von Wartezeit trennt.

Die genaue Gestaltung ist weniger wichtig als eine gemeinsame Bedeutung. Jedes Symbol sollte dem Leser einen Mehrwert bieten. Lassen Sie jedes Symbol weg, das Sie nicht brauchen. Stimmen Sie die Symbole vor dem Start mit Ihrem Team ab und verwenden Sie sie auf jeder Karte gleich.

Was gehört in die Prozessfelder und die Datenfelder?

Das Prozessfeld benennt den Schritt, zum Beispiel „Schweißen“. Halten Sie die Namen kurz und verwenden Sie die Begriffe, die auch die Mitarbeitenden in der Produktion nutzen.

Das Datenfeld enthält die Kennzahlen. Der Leitfaden der Gemba Academy nennt Zykluszeit, Anzahl der Mitarbeitenden und Rüstzeit und erwähnt Ausschussquoten als Folgedaten. Zykluszeit ist die Dauer, die ein Stück an diesem Schritt benötigt. Rüstzeit ist die Zeit zwischen dem letzten guten Stück eines Produkts und dem ersten guten Stück des nächsten. Die American Society for Quality (ASQ) nennt in ihrem Tutorial zum Value Stream Mapping eine ähnliche Auswahl: Zykluszeit, Rüstzeit, Erstdurchlaufausbeute, Bestand und Warteschlangenzeiten.

Erfassen Sie die Wartezeiten zwischen den Schritten, denn dort verbirgt sich meist der größte Teil der Durchlaufzeit. Jeder Wert ist eine Kennzahl, die gemessen werden muss, und nicht geschätzt werden sollte. Drei Regeln halten die Daten ehrlich:

1. Am Gemba messen. Gemba ist das japanische Wort für den Ort, an dem die Arbeit stattfindet. Stoppen Sie die Schritte selbst oder gemeinsam mit den Mitarbeitenden. Geplante Zeiten aus dem System verbergen oft die tatsächlichen Verzögerungen.
2. Überall dieselbe Einheit verwenden. Sekunden für die Zykluszeit und Tage für den Bestand halten die Zeitleiste übersichtlich.
3. Festhalten, was Sie nicht messen konnten. Schreiben Sie „Schätzung“ neben einen geschätzten Wert und erheben Sie die echte Zahl später.

Wie zeichnen Sie die Karte Schritt für Schritt?

Verwenden Sie für Ihre Wertstromkarte Bleistift, einen großen Radiergummi und ein großes Blatt Papier. Die Gemba Academy merkt an, dass die besten Karten überall Radierspuren aufweisen. Die folgende Reihenfolge orientiert sich an deren Leitfaden, ergänzt um einen Hinweis am Ende:

1. Taktzeit berechnen. Teilen Sie die verfügbare Produktionszeit durch die Kundennachfrage im selben Zeitraum.
2. Den Prozess abgehen. Verfolgen Sie den Produktionsprozess vom ersten Schritt bis zum Versand. Lernen Sie den Fluss kennen und legen Sie fest, wo die Karte beginnt und wo sie endet.
3. Das Kundenfeld zeichnen. Ergänzen Sie Nachfrage und Taktzeit.
4. Am Prozessende beginnen und rückwärts arbeiten. So bleibt Ihr Blick auf den Kunden gerichtet.
5. Materialfluss abbilden. Zeichnen Sie die Prozessfelder und füllen Sie die Datenfelder aus.
6. Bestand eintragen. Zählen Sie die Teile zwischen den Schritten. Teilen Sie diese durch die durchschnittliche tägliche Nachfrage, um die Reichweite in Tagen zu erhalten. Kennzeichnen Sie einen Push-Schritt mit einer gestrichelten Linie.
7. Informationsfluss zeichnen. Zeigen Sie, wie Kundenaufträge die Planung erreichen und wie die Planung Pläne an jeden Schritt weitergibt.
8. Zeitleiste ergänzen. Addieren Sie die wertschöpfende Zeit und die Wartezeit. Teilen Sie die wertschöpfende Zeit durch die gesamte Durchlaufzeit, um die Prozesseffizienz (Process Cycle Efficiency) zu erhalten, also den Anteil der Zeit, der Wert schafft.
9. Mit einem kleinen Umfang beginnen. Die Gemba Academy rät davon ab, zu viel auf einmal zu versuchen. Für eine erste Wertstromkarte genügt eine Produktfamilie.

Wie prüfen Sie, ob die Karte stimmt?

Eine Wertstromkarte kann ordentlich aussehen und dennoch falsch sein. Eine falsche Karte führt jedoch dazu, dass der Zielzustand in die falsche Richtung geplant wird. Diese Prüfungen helfen:

• Den Fluss mit der Karte in der Hand noch einmal abgehen. Existiert jedes Feld? Stimmt der Bestand, den Sie eingezeichnet haben, mit dem überein, was Sie sehen?
• Die Mitarbeitenden die Karte lesen lassen. Sagen sie „So machen wir das nicht“, haben Sie den Plan abgebildet. Ändern Sie dann die Karte und nicht deren Antwort.
• Zwei Schichten vergleichen. Wenn sich die Zykluszeiten stark unterscheiden, notieren Sie die Spanne und fragen Sie nach den Gründen.
• Prüfen Sie die Rechnung. Reichweite, gesamte Wartezeit und Durchlaufzeit müssen zusammenpassen. Die Karte soll Ihnen helfen, Verschwendung zu erkennen und Schritt für Schritt zu beseitigen, nicht in gerundeten Zahlen zu verstecken.
• Prüfen Sie die Grenzen. Die Karte sollte beim Kunden beginnen und dort enden, wo das Produkt den Prozess verlässt, ohne Lücken dazwischen.

Beispiel: eine kleine Ist-Zustandskarte mit erfundenen Zahlen

Dies ist ein veranschaulichendes Beispiel mit erfundenen Zahlen, kein gemessener Fall. Ein Manager für kontinuierliche Verbesserung erfasst eine Produktfamilie mit drei Schritten. Die Kundennachfrage beträgt 150 Einheiten pro Tag. Ein Tag hat 25.200 Sekunden verfügbare Zeit.

• Taktzeit: 25.200 ÷ 150 = 168 Sekunden.
• Pressen: Zykluszeit 30 Sekunden, ein Bediener, Bestand davor 600 Einheiten.
• Schweißen: Zykluszeit 60 Sekunden, zwei Bediener, Bestand davor 300 Einheiten.
• Montage: Zykluszeit 110 Sekunden, drei Bediener, Bestand davor 75 Einheiten.

Das Planungssystem sendet allen drei Schritten per elektronischer Nachricht einen Wochenplan, sodass jeder Schritt nach seinem eigenen Plan produziert. Das ist ein Push-Fluss, und der Manager zeichnet durch jedes Bestandsdreieck eine gestrichelte Linie.

Reichweite: Pressen 600 ÷ 150 = 4 Tage, Schweißen 300 ÷ 150 = 2 Tage, Montage 75 ÷ 150 = 0,5 Tage. Die Wartezeit beträgt 4 + 2 + 0,5 = 6,5 Tage. Ein Tag hat 25.200 Sekunden, also entsprechen 6,5 Tage 6,5 × 25.200 = 163.800 Sekunden. Die wertschöpfende Zeit beträgt 30 + 60 + 110 = 200 Sekunden.

Die Prozess-Zykluseffizienz ergibt sich aus 200 ÷ (163.800 + 200) = 200 ÷ 164.000 = 0,0012, also etwa 0,12 Prozent. Alle Zykluszeiten liegen unter der Taktzeit von 168 Sekunden. Die lange Durchlaufzeit entsteht also nicht durch langsame Maschinen, sondern durch den Bestand, den der Push-Plan zwischen den Schritten aufbaut. Genau diese Ineffizienz im Arbeitsablauf nehmen Lean-Manufacturing-Teams zuerst ins Visier.

Der Manager überprüft das direkt in der Produktion. Sie zählt an zwei verschiedenen Tagen die Teile vor jedem Schritt. Die Zählungen liegen nah an der Karte, die Karte ist also genau genug für die Analyse. Sie markiert den Push-Plan als ersten Verbesserungsbereich und plant ein kleines Kaizen (einen kleinen, praktischen Verbesserungsschritt), um die Verschwendung in Form von überschüssigem Bestand zu beseitigen. Kein Schritt ist langsamer als der Takt, daher gibt es noch keinen Engpass zu identifizieren.

Häufige Fehler

• Sie kartieren das Design, nicht die Realität. Gehen Sie den Prozess ab und messen Sie ihn.
• Die Karte im Besprechungsraum zeichnen. Die Produktion zeigt Verzögerungen, die niemand erwähnt.
• Produktfamilien vermischen. Eine Familie pro Wertstromkarte hält den Fluss übersichtlich und die Wertströme getrennt.
• Den Informationsfluss auslassen. Wie Pläne die Produktion erreichen, erklärt den Bestand oft.
• Sich in Details verlieren. Eine grobe Bleistiftkarte von heute ist besser als eine perfekte in zwei Monaten.
• Die Wertstromkarte allein zeichnen. Bediener kennen die Dinge, die hinter den Zahlen verborgen bleiben, und helfen Ihnen, den Prozess zu verbessern.

Wie Software helfen kann

Papierkarten sind schnell und gut zum Lernen, aber schwer zu aktualisieren, wenn sich Produkte, Arbeitspläne und Nachfrage ändern. iFAKT's Polaris VSM ist ein Modul von iFAKT Polaris für datenbasiertes Wertstromdesign. Es bildet Material- und Informationsflüsse gemeinsam ab und macht Verschwendung und Engpässe sichtbar. Welches Werkzeug Sie auch nutzen, jemand muss trotzdem den Fluss abgehen und prüfen, ob die Karte zur Produktion passt.

Nächster Schritt

Wählen Sie eine Produktfamilie, gehen Sie ihren Fluss ab und zeichnen Sie diese Woche eine erste Ist-Zustands-Wertstromkarte mit Bleistift. Legen Sie die Karte danach den Bedienern vor und fragen Sie sie, was fehlt.