Op-tijdlevering in de productie: meten en verbeteren per waardestroom

Disclosure: M365.FM host Mirko Peters works at iFAKT GmbH. This page describes the company factually; paid partnerships and links are labelled as advertising.

By Mirko Peters · 2026-11-11

Op-tijdlevering in de productie is het aandeel orders dat op de beloofde datum wordt verzonden. Meet OTIF per waardestroom, zoek de oorzaken van te late orders en pak die aan.

Automatically translated with AI from the original post. Read the English original

Op-tijdlevering in de productie is het aandeel orders dat de fabriek verlaat op of vóór de datum die aan de klant is beloofd. Het is de maatstaf die klanten het sterkst voelen en waar fabrieksmanagers als eerste naar gevraagd worden. Dit artikel is bedoeld voor fabrieksmanagers die op-tijdlevering per waardestroom willen meten, willen weten waarom orders te laat zijn en het willen verbeteren zonder zich achter gemiddelden te verschuilen. Het behandelt definities, formules, oorzaken, een verzonnen uitgewerkt voorbeeld en manieren om te verbeteren.

Belangrijkste punten

• Op-tijdlevering is het aandeel orders dat op of vóór de beloofde datum wordt verzonden; OTIF vereist bovendien dat de order compleet is.
• Leg vóór je begint vast welke datum als belofte geldt, of je orders of orderregels telt, en welk tijdvenster als op tijd geldt.
• Meet per waardestroom, zodat te late orders herleid kunnen worden tot de stroom van één productfamilie en niet tot een fabrieksgemiddelde.
• Schedule attainment telt het totaal aantal stuks; schedule adherence controleert elk product tegen het eigen plan. Een fabriek kan dus op de ene 100 procent scoren en op de andere 90.
• Sorteer te late orders op oorzaak, zoals materiaal, capaciteit, kwaliteit of planning, en pak de grootste oorzaak als eerste aan.

Wat betekent op-tijdlevering in de productie?

Het basisidee is eenvoudig: op tijd verzonden orders gedeeld door verzonden orders. Dit is het on-time delivery rate, vaak afgekort tot OTD. Samen met kwaliteit en kosten is het een kernmaatstaf voor de leverprestatie en voor de prestaties van de productie als geheel. De moeilijkheid zit in de definities, en die moet je vastleggen voordat je gaat meten:

• Welke datum is de belofte? De datum die de klant heeft gevraagd, of de datum die jij hebt bevestigd. Met de bevestigde datum kan het beter lijken dan het beeld van de klant, dus rapporteer beide.
• Wat telt als op tijd? Op of vóór de datum, of binnen een venster, bijvoorbeeld van één dag eerder tot nul dagen te laat.
• Orders of orderregels? Eén te late regel kan voor de klant een hele order te laat maken.
• Welke gebeurtenis telt als levering? Verzending vanuit de fabriek, of aankomst bij de klant.

Een verwante maatstaf is OTIF, wat staat voor on time in full. Een artikel van het Kaizen Institute definieert het als: wordt de order binnen de afgesproken termijn en compleet geleverd, zonder ontbrekende artikelen of fouten. Alleen orders die aan beide criteria voldoen, tellen mee. De pagina is van een adviesbureau, dus lees die als een leveranciersvisie. OTIF is daarom nooit hoger dan alleen op-tijdlevering.

Mike Orzen van het Lean Enterprise Institute (LEI) noemt de order fulfilment rate als een van vier maatstaven op waardestroomniveau. Het artikel definieert die niet in detail, dus schrijf zelf een formule en houd die consistent.

Waarom meten per waardestroom?

Een fabrieksbrede score mengt stromen die zich verschillend gedragen. Een stroom met korte doorlooptijden en productie op voorraad kan op 98 procent leveren, terwijl een stroom met maatwerk en lange routings op 75 blijft steken. Het gemiddelde van 90 verbergt het probleem en stuurt de verbetering naar de verkeerde plek.

Een waardestroom is de stroom van één productfamilie, van klantorder tot levering. Als je de op-tijd-leveringen per stroom telt, leidt een te late order je naar één stroom, één eigenaar en één procesmap. Vervolgens kun je de leveringstrend vergelijken met de doorlooptijd en de voorraad van dezelfde stroom en zien hoe ze samen bewegen.

Hoe zit het met leveranciers die op tijd leveren, en met de supply chain?

Je eigen levering hangt af van de leveringen die je ontvangt. Meet de op-tijd-levering van leveranciers op dezelfde manier, want te late leveranciers worden jouw te late orders: ontvangen inkooporderregels op of vóór de bevestigde datum, gedeeld door het aantal ontvangen regels. Volg dit voor de leveranciers van de onderdelen die je stroom het vaakst stilleggen.

De supply chain omvat ook transport. Als een vervoerder een dag langer doet dan gepland, ziet de klant een late levering, ook als de order je fabriek op tijd heeft verlaten. Geef duidelijk aan of je de op-tijd-verzending of de op-tijd-aankomst meet. Benchmarks voor op-tijd-levering verschillen per branche en per klant, dus vergelijk elke stroom met de eigen historie en het eigen doel, en neem geen getal over uit een algemeen artikel.

Hoe bereken je het?

Gebruik eenvoudige formules en houd ze elke week hetzelfde:

• Op-tijd-levering = orders verzonden op of vóór de beloofde datum, gedeeld door verzonden orders.
• Compleet geleverd = orders volledig verzonden, gedeeld door verzonden orders.
• OTIF = orders die zowel op tijd als compleet zijn, gedeeld door verzonden orders.
• Dagen te laat = gemiddelde en langste vertraging van de te late orders.

Laat de trend over twaalf weken zien, niet één getal. Realtime data uit het ERP-systeem helpt, maar voor de meeste beslissingen is een wekelijks cijfer voldoende. Voeg de gemiddelde dagen te laat toe, want een stroom die één dag te laat is, verschilt van een stroom die twee weken te laat is. Tel orders op verzenddatum binnen de periode. Als je op beloofde datum telt, ontbreken orders die nog open staan in de meting.

Wat is het verschil tussen schedule attainment en schedule adherence?

Op-tijd-levering is een resultaat. Schedule adherence is een van de oorzaken die je wel kunt beheersen. Een pagina van Fabrico, een leverancier van productiesoftware, legt het verschil uit. Schedule attainment is een volumemaatstaf: werkelijk geproduceerde eenheden gedeeld door geplande eenheden. Production adherence controleert of de lijn de juiste producten heeft gemaakt, in de juiste hoeveelheden en in de juiste volgorde, zodat een overschot op het ene product geen tekort op een ander product kan compenseren.

Hier is een verzonnen voorbeeld. Een lijn plant 1.200 eenheden van A, 1.000 van B en 800 van C, en maakt er 1.500, 700 en 800. De totale output is 3.000 tegen een plan van 3.000, dus de attainment is 100 procent. Als je elk product maximaal tot de planning telt, komt dat neer op 1.200 plus 700 plus 800, dus 2.700 eenheden, en is de adherence 2.700 gedeeld door 3.000, oftewel 90 procent. Het tekort van 300 eenheden van B is een waarschijnlijke bron van te late orders, en de attainment-cijfers verbergen dat.

Waarom zijn orders te laat?

Sorteer te late orders op oorzaak. Veelvoorkomende groepen zijn:

• Materiaal. Een onderdeel of grondstof ontbrak bij de vrijgave of kwam te laat binnen.
• Capaciteit. De planning belastte een resource zwaarder dan die aankan, waardoor orders in de wachtrij kwamen.
• Kwaliteit. Herwerk of afkeur stuurde de order een tweede keer door het proces.
• Planning. De beloofde datum sloot niet aan op de werkelijke doorlooptijd, of de planning veranderde na de vrijgave.
• Omstellingen en storingen. Omstelling of stilstand bij de knelpunt-machine schoof het werk op.
• Informatie. Een ontbrekende tekening, goedkeuring of klantbevestiging hield de order tegen.

Tel de te late orders per groep over een maand en teken een eenvoudig staafdiagram, met de grootste oorzaak links. De eerste een of twee staven verklaren meestal het grootste deel van de vertraging. Begin daarmee.

Voorbeeld: één stroom, 200 orders, verzonnen cijfers

Dit voorbeeld is verzonnen. De cijfers komen niet uit een echte fabriek.

Een stroom verzendt in een maand 200 orders. 176 daarvan zijn op tijd, dus de op-tijd-levering is 176 gedeeld door 200, oftewel 88 procent. 190 zijn compleet, dus het compleet-geleverd-percentage is 95 procent. 168 zijn zowel op tijd als compleet, dus de OTIF is 168 gedeeld door 200, oftewel 84 procent.

De 24 te late orders verdelen zich als volgt: 9 door materiaal, 7 door overbelasting van capaciteit, 5 door kwaliteitsherstel en 3 om andere redenen. Materiaal en capaciteit verklaren samen 16 van de 24, oftewel tweederde.

Het team kiest twee acties met eigenaren en data. Planning controleert drie dagen voor vrijgave de materiaalbeschikbaarheid en houdt orders vast die die controle niet doorstaan. De planner belast de beperking bij het bevestigen van datums ook tot een realistische grens, zodat de belofte past bij de capaciteit. Na twee maanden stijgt de op-tijd-levering van de stroom in hetzelfde verzonnen scenario naar 93 procent, en de wekelijkse review schuift door naar de kwaliteitslussen.

Hoe verbeter je de op-tijd-levering?

Deze hefbomen komen steeds terug, en de pagina van het Kaizen Institute noemt vergelijkbare, zoals het standaardiseren van activiteiten, het wegnemen van verspilling en fouten, het gebruiken van pull-systemen en betere forecasting, en het versterken van leveranciersrelaties:

1. Beloof wat de capaciteit kan waarmaken. Geef datums op basis van een planning die de capaciteit respecteert. Finite capacity scheduling plant elke resource alleen tot de werkelijke grens, zodat de datums realistisch zijn.
2. Bescherm de beperking. De stap die de output begrenst, bepaalt de leverdatum. Houd die stap gevoed en wijzig de planning ervan niet op korte termijn.
3. Controleer het materiaal vóór vrijgave. Een order die start zonder alle onderdelen, wacht in de stroom.
4. Geef in een vast ritme vrij. Kleine, regelmatige loten voorkomen pieken en wachtrijen.
5. Verkort de doorlooptijd. Minder wachttijd betekent minder kansen voor een order om uit te lopen.
6. Bespreek te late orders op een vast moment. Een korte wekelijkse vergadering met een eigenaar per te late order houdt het onderwerp levend.
7. Praat vroeg met de klant. Als een datum niet gehaald wordt, zeg dat en spreek een nieuwe af. Een bekende vertraging doet minder pijn dan een verrassing.

Veelgemaakte fouten

• De beloofde datum achteraf verschuiven. De meting ziet er dan goed uit terwijl klanten ontevreden zijn.
• Alleen het gemiddelde van de fabriek tellen. De zwakke stroom blijft verborgen.
• Op tijd meten maar niet compleet. Een gedeeltelijke levering is geen levering.
• Geen oorzakenanalyse. Zonder gesorteerde oorzaken zijn acties giswerk.
• Achter orders aanjagen in plaats van de stroom repareren. Spoedwerk verplaatst problemen alleen.
• Alleen op het realisatiecijfer vertrouwen. Het totaal aantal stuks kan kloppen terwijl de verkeerde producten worden gemaakt.

Hoe software kan helpen

Op-tijd-levering heeft gegevens nodig uit het ERP-systeem (belofte-datums, verzenddatums, hoeveelheden) en van de werkvloer (voortgang en vertragingen). Ze met de hand verzamelen kost elke week uren en laat weinig tijd over voor de oorzaken. Een dashboard dat geplande en werkelijke waarden per stroom vergelijkt, toont te late orders vroeg en helpt je vaker op tijd te leveren.

iFAKT's Polaris Analyzer is een module van iFAKT Polaris met KPI-dashboards over alle modules die geplande en werkelijke waarden in de productie vergelijken. Toets elk hulpmiddel eerst aan je eigen definities.

Volgende stap

Op-tijd-levering in de maakindustrie verbetert wanneer je het meet per waardestroom en te late orders op oorzaak sorteert. Schrijf deze week je definitie van op tijd op, bereken de op-tijd-levering en OTIF van de afgelopen maand voor één stroom, en zet de te late orders van die stroom op oorzaak.