Future State Map: So gestalten Sie einen besseren Wertstrom

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Von Mirko Peters · 2026-11-11

Eine Future-State-Wertstromkarte zeigt den Fluss, den Sie künftig betreiben wollen. Lernen Sie sechs Gestaltungsrichtlinien, fünf Schritte, Taktzeit, Pull und Pitch kennen, und sehen Sie ein durchgerechnetes Beispiel.

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Eine Future-State-Wertstromkarte ist eine Zeichnung des verbesserten Flusses, den Sie betreiben wollen: wie Material und Informationen fließen sollen, sobald Sie die Verschwendung beseitigt haben, die Sie auf der Current-State-Karte gefunden haben. Dieser Leitfaden richtet sich an Lean-Manager, die eine Current-State-Karte haben und einen klaren Weg brauchen, den Zielzustand zu gestalten. Er enthält sechs Gestaltungsrichtlinien, fünf Gestaltungsschritte, eine Methode, die Karte in einen Plan zu überführen, und ein durchgerechnetes Beispiel mit einfachen Zahlen.

Das Wichtigste in Kürze

• Eine Future-State-Wertstromkarte ist das Zielbild des Flusses, den Sie betreiben wollen. Eine Current-State-Karte ohne sie bringt wenig.
• Gestalten Sie vom Kunden aus: Produzieren Sie im Takt der Taktzeit, schaffen Sie möglichst kontinuierlichen Fluss und setzen Sie dort, wo das nicht geht, Supermärkte für Pull ein.
• Planen Sie nur einen Prozess ein, den Pacemaker, und lassen Sie die vorgelagerten Schritte ihm über Pull-Signale folgen.
• Gleichen Sie den Mix am Pacemaker aus und geben Sie Arbeit in kleinen, gleichmäßigen Mengen frei, dem sogenannten Pitch.
• Eine Karte ist nur ein Bild. Machen Sie daraus einen einseitigen Umsetzungsplan mit Verantwortlichen und Terminen, und zeichnen Sie nach jeder Verbesserung eine neue Karte.

Was ist eine Future-State-Wertstromkarte?

Ein Wertstrom umfasst alle Schritte, die einen Kundenbedarf in ein geliefertes Produkt oder eine Dienstleistung verwandeln. Die Wertstromanalyse bildet ihn auf Papier ab, zuerst so, wie er ist, und dann, wie er sein soll. Das Workbook Learning to See des Lean Enterprise Institute (LEI) legt klar fest, was zuerst kommt. Im ersten Teil heißt es, dass der Future State das Gestaltungsziel ist und am wichtigsten bleibt. Außerdem heißt es, dass ein Current State ohne Future State wenig nützt. In der Praxis überlappen sich beide Zeichnungen, denn Ideen für den Future State tauchen oft schon beim Erfassen des Current State auf. Das Workbook rechnet mit etwa zwei Tagen, bis eine brauchbare Future-State-Karte steht.

Die Karte wird auch als Target-State-Karte oder Target State VSM bezeichnet. Sie zeigt keine perfekte Anlage, sondern den nächsten realistischen Schritt, hinter dem ein Umsetzungsplan steht. Die Karte folgt derselben Methodik wie die Current-State-Karte, sodass Sie beide Wertstromkarten nebeneinanderlegen können. Nach Verbesserungen zeichnen Sie eine neue Future-State-Karte. So unterstützt VSM die kontinuierliche Verbesserung: Jede Karte startet den nächsten Zyklus. Für Lean-Manufacturing-Teams hilft die Karte außerdem, das Ziel sichtbar zu machen, damit alle auf dasselbe Bild hinarbeiten. Eine Anlage hat meist mehrere Wertströme, einen pro Produktfamilie. Gestalten Sie deshalb jeweils einen Wertstrom und mischen Sie keine Wertströme auf einer Wertstromkarte.

Welche Gestaltungsrichtlinien sollten Sie befolgen?

Das LEI beschreibt sechs Richtlinien in seinem Artikel 6 guidelines for moving toward a lean value stream. Sie dienen als Lean-Gestaltungsprinzipien für den Zielzustand:

1. Produktion auf Takt ausrichten. Takt time ist das Produktionstempo, das durch die Kundennachfrage vorgegeben wird. Er ergibt sich aus der verfügbaren Produktionszeit geteilt durch die Kundennachfrage im selben Zeitraum.
2. Kontinuierlichen Fluss wo immer möglich entwickeln. Jeder Schritt schließt eine Einheit ab und gibt sie sofort weiter, ohne zwischen den Schritten Bestände aufzubauen.
3. Supermärkte dort einsetzen, wo der kontinuierliche Fluss nicht bis zu vorgelagerten Schritten reicht. Ein Supermarkt ist ein festgelegter Bestand an Standardmaterial, der in der Nähe des Prozesses vorgehalten wird. Ein Losschritt wird über ein Pull-System mit seinem nachgelagerten Kunden verbunden, sodass ihn kein eigener Plan steuert.
4. Den Kundenplan nur an einen Prozess senden. Sobald Pull eingerichtet ist, planen Sie in der Regel einen einzigen Punkt, den sogenannten Pacemaker. Sein Tempo gibt den Rhythmus für die vorgelagerten Schritte vor.
5. Den Produktionsmix am Pacemaker nivellieren. Heijunka ist das japanische Wort für Nivellierung. Statt langer Serien eines Produkts verteilen Sie die Produkte gleichmäßig über die Zeit. Lange Serien verlängern die Durchlaufzeiten und lassen die Bestände anwachsen.
6. Einen initialen Pull über getaktete Entnahme schaffen. Geben Sie am Pacemaker kleine, gleichmäßige Arbeitsmengen frei und entnehmen Sie sie. Diese gleichbleibende Menge ist die Pitch-Menge, die sich aus Takt Time und Verpackungsmenge berechnet.

Zusammen reduzieren die Leitlinien Verschwendung, verkürzen Wartezeiten und schaffen im Produktionsprozess Mehrwert für den Kunden. Außerdem geben sie dem Arbeitsfluss zwischen den Schritten eine klare Regel.

LEI nennt ein Beispiel für den Pitch: Bei einer Takt Time von 30 Sekunden und einer Verpackungsmenge von 20 Stück beträgt der Pitch 10 Minuten.

Wie gestalten Sie die Map in fünf Schritten?

Gemba Academy, ein Anbieter von Lean-Trainings, beschreibt eine ähnliche Reihenfolge in seinem Leitfaden zur Erstellung einer Zukunftszustands-Map. Die folgenden Schritte orientieren sich daran:

1. Zykluszeiten mit der Takt Time vergleichen. Zeichnen Sie ein einfaches Diagramm mit der Zykluszeit jedes Schritts und der Takt Time. Schritte oberhalb der Takt Time können die Nachfrage nicht erfüllen. Das hilft außerdem, Verschwendung und den Engpass des Ist-Zustands zu erkennen.
2. Entscheiden: auf Lager produzieren oder auftragsbezogen fertigen. Ein Supermarkt für Fertigwaren eignet sich für viele Produkte und unsichere Prognosen. Auftragsbezogene Fertigung passt zu stabiler Nachfrage bei wenigen Produkten.
3. Die Besatzungsstärke berechnen und den kontinuierlichen Fluss gestalten. Teilen Sie die gesamte Zykluszeit durch die Takt Time, um die Anzahl der Mitarbeitenden zu ermitteln. Gestalten Sie danach eine Zelle, etwa in U-Form, sodass sich jede Einheit von Schritt zu Schritt bewegt.
4. Pull dort ergänzen, wo kein Fluss möglich ist. Verwenden Sie Kanban-Karten zwischen einem Supermarkt und den vorgelagerten Schritten. Entnahmekarten lösen Lieferungen aus, Produktionskarten lösen die Nachbestellung aus.
5. Den Pacemaker einplanen. Wählen Sie den einen Prozess aus, der den Plan erhält, typischerweise den Schritt, der dem Kunden am nächsten liegt, und lassen Sie die vorgelagerten Schritte per Pull reagieren.

Versuchen Sie nicht, jeden Schritt gleichzeitig zu optimieren, denn das Ziel ist, den gesamten Fluss zu straffen. Die Map hilft dabei, zu erkennen, welche Änderungen zuerst kommen. Wartezeiten und Bestände sind die größten Ineffizienzen, also sehen Sie dort zuerst nach. Ein Zielzustand mit drei klaren Änderungen ist besser als einer mit zwölf.

Wie machen Sie aus der Map einen Plan?

Ein Bild allein verändert nichts. Laut Learning to See steuert ein einseitiger Umsetzungsplan die Veränderung, und auf jede Verbesserung folgt eine neue Zukunftszustands-Map. Verwenden Sie diese Elemente:

• Jede Änderung als Projekt. Behandeln Sie sie als Prozessverbesserung und geben Sie ihr einen Namen, etwa "Zelle für Zuschnitt, Schweißen und Lackieren".
• Ein Verantwortlicher und ein Termin für jedes Projekt.
• Eine Kennzahl, etwa Durchlaufzeit, Bestandshöhe oder den Anteil termingerechter Aufträge, damit Sie sehen, ob die Änderung gewirkt hat.
• Regelmäßige Reviews. Gehen Sie den Fluss ab, vergleichen Sie ihn mit der Map und aktualisieren Sie den Plan.

Halten Sie die ersten Schritte klein und kundennah. Viele Teams bringen dafür ein funktionsübergreifendes Team zusammen, in dem Personen aus Planung, Produktion und Qualität vertreten sind. Eine Änderung, die innerhalb weniger Wochen Bestand freisetzt und die Durchlaufzeit verkürzt, schafft Rückhalt für die nächste.

Beispiel: Von sechs Tagen Wartezeit zu einer Zelle und einem Supermarkt

Dies ist ein fiktives Beispiel mit erfundenen Zahlen und kein gemessener Fall. Ein Lean-Manager hat eine Ist-Wertstrom-Karte mit vier Schritten: Zuschneiden 30 Sekunden, Schweißen 70 Sekunden, Lackieren 45 Sekunden und Verpacken 25 Sekunden. Die Kundennachfrage liegt bei 200 Einheiten pro Tag. Ein Tag hat 27.000 Sekunden verfügbare Zeit.

• Takt-Zeit: 27.000 ÷ 200 = 135 Sekunden.
• Gesamte Zykluszeit: 30 + 70 + 45 + 25 = 170 Sekunden.
• Aktueller Bestand: 600 Einheiten vor dem Zuschneiden, 400 vor dem Schweißen und 200 vor dem Lackieren, also 3 + 2 + 1 = 6 Tage Wartezeit.

Jede Zykluszeit liegt unter der Takt-Zeit, daher begrenzt kein einzelner Schritt den Fluss. Die Wartezeit entsteht durch Bestände und die Push-Steuerung.

Der Manager entwirft den Soll-Zustand:

• Besetzungsstärke: 170 ÷ 135 = 1,26, also eine Zelle mit 2 Mitarbeitenden. Jede Person hat etwa 85 Sekunden Arbeit (170 ÷ 2), das sind 63 % der Takt-Zeit.
• Kontinuierlicher Fluss: Zuschneiden, Schweißen, Lackieren und Verpacken bilden eine Zelle. Zwischen den Schritten dürfen maximal 10 Einheiten warten. Drei Zwischenräume ergeben 30 Einheiten, also 0,15 Tage.
• Supermarkt: ein Fertigwaren-Supermarkt mit 200 Einheiten, das entspricht 1 Tag Versorgung.
• Pitch: Bei einer Packmenge von 20 Einheiten beträgt der Pitch 135 × 20 = 2.700 Sekunden, also 45 Minuten.

Die geplante Wartezeit beträgt 1 + 0,15 = 1,15 Tage, also 1,15 × 27.000 = 31.050 Sekunden. Die wertschöpfende Zeit bleibt bei 170 Sekunden. Der Anteil der wertschöpfenden Zeit steigt damit von 170 ÷ (162.000 + 170) = 0,1 % auf 170 ÷ (31.050 + 170) = 0,5 %. Die Durchlaufzeit sinkt von 6 Tagen auf etwa 1,15 Tage, rechnerisch eine Reduzierung um 81 %.

Das sind Zielwerte, keine Ergebnisse. Der Manager trägt sie in den Plan ein, benennt einen Verantwortlichen für die Zelle und legt einen Termin fest, um den Bestand vor Ort zu prüfen.

Häufige Fehler

• Den Soll-Zustand entwerfen, ohne einen echten Ist-Zustand zu kennen. Gehen Sie den Prozess zuerst selbst ab, halten Sie die Ist-Wertstrom-Karte griffbereit und übernehmen Sie Erkenntnisse aus der Fertigung in jede neue Version.
• Eine ideale Anlage zeichnen. Zielen Sie auf den nächsten Schritt, den Sie in wenigen Monaten umsetzen können.
• Jeden Prozess nach Plan steuern. Geben Sie den Kundenplan an einen einzigen Prozess und lassen Sie das Pull-Prinzip den Rest erledigen.
• Den Produktmix ignorieren. Ohne Glättung (Levelling) springt ein Pull-System zwischen großen und kleinen Aufträgen hin und her.
• Beim Karten-Entwurf stehen bleiben. Schreiben Sie den Plan, benennen Sie Verantwortliche und legen Sie Überprüfungstermine fest.
• Das Team auslassen. Die Menschen an der Linie wissen, welches Zellenlayout funktionieren kann.

Wie Software helfen kann

Ein Modell kann einen Soll-Zustand prüfen, bevor Sie ihn umsetzen. iFAKT's Polaris Simulator ist ein Modul von iFAKT Polaris, das das Produktionssystem virtuell testet, zum Beispiel Kapazitäts-, Personal- und Puffer-Szenarien, und Engpässe aufdeckt, bevor Änderungen vorgenommen werden. iFAKT's Polaris VSM ist ein Modul für datenbasierte Wertstromanalyse, das Material- und Informationsflüsse gemeinsam abbildet. Ihr Team entscheidet weiterhin, welches Design umgesetzt wird.

Nächster Schritt

Nehmen Sie Ihre Ist-Wertstrom-Karte, vergleichen Sie jede Zykluszeit mit der Takt-Zeit und skizzieren Sie die Zelle, den Supermarkt und den Schrittmacherprozess. Schreiben Sie dann einen Plan auf einer Seite, damit Ihre Soll-Wertstrom-Karte zu konkreten Maßnahmen führt.