バリューストリーム別の在庫回転率：測定と改善の方法

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By Mirko Peters · 2026-11-11

バリューストリーム別に在庫回転率を測定します。年間売上原価を、そのストリームの平均在庫で割り、日数で示します。その後、仕掛品と製品在庫を減らします。例も紹介します。

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バリューストリーム別の在庫回転率とは、そのストリームの売上原価と在庫を用いて、一つの製品ファミリーの在庫が1年間に何回使用・補充されるかを示す指標です。本記事は、工場全体の回転率を一つの数値でしか見ておらず、その数値が実態を隠しているのではないかと感じている工場長を対象としています。この指標を定義し、原材料、仕掛品、製品在庫からストリーム単位で算出する方法を説明します。さらに架空の計算例を示し、回転率を改善するための施策を紹介します。

重要なポイント

• 在庫回転率は売上原価を平均在庫で割ったものです。1つのバリューストリームについては、そのストリームの売上原価とストリーム自身の在庫を使用します。
• 在庫日数は365を回転数で割ったものです。したがって、年間4回転はおよそ90日分の在庫に相当します。
• 工場全体の平均では、回転の遅いストリームが見えなくなります。架空の例では、工場全体では4回転と表示されていても、あるストリームは年間3回転です。
• 原材料、仕掛品、製品在庫を別々に数えると、在庫がどこに滞留しているかが分かり、最初に打つべき施策が見えてきます。
• 回転率を上げすぎることには注意が必要です。在庫を極端に絞ると受注残が発生することがあり、利益は回転率だけで決まるものではありません。

バリューストリーム別の在庫回転率とは何ですか？

在庫回転率は、在庫の動きの速さを示す指標で、棚卸資産回転率とも呼ばれます。AccountingTools は基本式として、年間売上原価を在庫で割ったものを示しています。売上原価（COGS）は販売した商品に直接かかった原価です。売上高には利益の上乗せが含まれるため、売上高ではなく売上原価を使用します。同じ情報源では、期末残高が通常の水準を示していない場合には、期首在庫と期末在庫を足して2で割った平均在庫を使うことも勧めています。

AccountingCoach は、年間の売上原価を平均在庫で割る方法を用いています。平均値は動きの遅い品目を隠してしまうことがあるため、回転率は在庫品目ごとに算出すべきだと警告しています。この警告こそが、バリューストリーム単位で測定すべき理由です。ストリームは、単一品目と工場全体の中間にある、自然なまとまりだからです。

バリューストリームとは、受注から納品までの、一つの製品ファミリーの流れのことです。ストリームについては、計算式は次のようになります。

• 分子: そのストリームの年間売上原価。
• 分母: そのストリームの原材料、仕掛品、製品在庫の平均額。

365を回転数で割ると在庫日数が求められます。AccountingTools では、年間4回転はおよそ90日に相当すると述べています。

要するに、在庫回転率とは、企業の在庫が一定期間に何回売れて補充されたかを測る財務指標です。回転率の計算式はシンプルで、在庫がどれだけ速く動いているかを示します。バリューストリームの在庫回転率は、この在庫回転率の計算式で求めます。売上原価を平均在庫金額で割ります。回転率が高ければ在庫は速く動いています。回転率が低いと、そのストリームの販売量に比べて在庫水準が高いことを意味します。過去より回転率が下がっていれば、詳しく調べるべきサインです。ただし、効率的な在庫管理は在庫と顧客へのサービスのバランスを取ることなので、どちらの場合も行動する前に慎重な確認が必要です。

なぜ在庫回転率は工場単位ではなく、バリューストリーム単位で測るのでしょうか。

工場全体の在庫回転率は、動きの速い製品ファミリーと遅い製品ファミリーが混ざった数字です。動きの遅い部品が多く残るストリームがあると全体の数字を押し下げ、速く回るストリームがあると問題を隠してしまいます。バリューストリームマネジメントでは、1つのファミリーの流れを改善する責任者を置きます。その責任者に必要なのは平均値ではなく、そのファミリーの在庫そのものです。ストリームごとに在庫回転率を追跡すると、余剰在庫を早い段階で見つけられ、現金がさらに固定化される前に対処できます。

ストリーム単位の回転率は、ストリームのほかの指標とも結びついています。リードタイムを短くし、仕掛品を減らすと回転率は上がります。3種類の在庫を別々に見ると、どのレバーを動かすべきかがわかります。

会計上の影響については注意が必要です。Lean Enterprise Institute（LEI）のArt Byrne氏は、在庫回転率が約3から6に向上した一方で、利益が減少した企業の事例を紹介しています。標準原価計算では、在庫として滞留していた間接費が損益計算書に計上されるためです。回転率の改善が、ある期間では利益の悪化のように見えることがあります。目標を設定する前に、財務部門を巻き込んでください。

在庫回転率に必要な在庫データはどのように収集すればよいのでしょうか。

必要なデータの大部分はERP（企業資源計画：受注、在庫、原価を管理するソフトウェア）に入っています。在庫管理ソフトウェアを追加している企業もありますが、ストリームの視点で見るには、部品とストリームの割り当てが正確である必要があります。ストリームの数値を得るには、まず各部品番号をストリームに割り当て、その割り当てに基づいて在庫を集計します。手順は次のとおりです。

1. ストリームの部品を一覧にする。製品ファミリーに属する原材料、購入部品、半製品、完成品を洗い出します。
2. 保管場所を割り当てる。1つの倉庫が複数のストリームで使われている場合は、保管場所ではなく部品番号で分けます。
3. 複数の時点で在庫金額を取得する。2時点より、12か月分の月末値のほうが適切な平均が得られます。継続在庫管理システムを使っていれば、日次の値で平均を取ることもできます。
4. 種類別に分ける。原材料、仕掛品、完成品をそれぞれ別の金額で把握します。
5. 同じ期間の売上原価を取得する。回転率が会計数値と一致するように、財務部門と数値を照合してください。
6. 共通部品を明記する。複数のストリームで使われる部品には、使用量などの配分ルールを明確に定める必要があります。

ストリームの在庫回転率を計算するには、年初と年末の在庫金額を足して2で割るか、12か月分の月末値の平均を使います。次に、売上原価をその平均在庫金額で割ります。計算結果は財務部門と照合し、毎月同じ方法で計算してください。これで在庫回転率が求まります。365をこの値で割ると、在庫日数（DIO：平均在庫が何日分で消化されるかを示す日数）が得られます。

季節性にも注意してください。ピーク前に在庫は積み上がり、ピーク後に減少します。そのため、年をまたいで同じ月同士を比較するか、通年の平均を使いましょう。

例：2つのストリームと工場平均（架空の数値）

この例は架空のものです。実在の工場の数値ではありません。

ある工場には2つのストリームがあります。ストリームAの年間売上原価は600万です。平均在庫は、原材料60万、仕掛品90万、完成品50万の合計200万です。回転率は600万÷200万で年3.0回となり、在庫日数は365÷3で約122日です。

ストリームBの売上原価は400万で、平均在庫は50万です。回転率は8.0回、在庫日数は約46日です。

この工場のCOGSは1,000万、在庫は250万です。工場の回転率は4.0、在庫日数は約91日です。工場全体の数値は許容範囲に見えますが、ストリームAが在庫の5分の4を抱え、4か月以上保有しています。

ストリームAの責任者は、最も大きな割合を占める仕掛品から着手しました。チームは仕掛品に上限を設け、ロットサイズを小さくし、注文を毎日リリースするようにしました。仕掛品は90万から45万に、製品在庫は50万から35万に減りました。原材料は60万のままです。

新しい在庫は60万+45万+35万で、合計140万です。COGSが同じであれば、回転率は600万÷140万で約4.3となり、在庫日数は約85日に下がります。このストリームでは60万の現金を解放できました。ストリームBが変わらない場合、工場の回転率は1,000万÷190万で約5.3に上がります。この例では、ストリームAの在庫回転率は3.0から4.3に上昇しました。これは売上が伸びたからではなく、在庫水準が下がったことによるものです。

良い在庫回転率とは何でしょうか？

良い在庫回転率を示す唯一の基準はなく、すべての工場に共通する理想的な在庫回転率もありません。良い在庫回転率は業種や製品によって異なります。AccountingToolsは、回転率が低い場合は在庫の過剰、陳腐化、在庫管理の弱さを示唆すると指摘しています。一方、回転率が高いことは好ましい場合もありますが、十分な在庫を保有するだけの運転資金が不足している可能性があり、出荷遅延につながることもあります。また、この指標で収益性を予測することはできず、回転率を過度に追求することもできないとしています。在庫を極端に絞り込むと、顧客が許容できないほどの受注残が生じることがあります。

そのため、ストリームごとに、それぞれの過去の実績、リードタイム、サービス水準に基づいて目標を設定してください。自社の製品構成にとって最適な在庫回転率を目指し、回転率を着実に向上させる一方で、納期遵守率は目標値以上を維持することが重要です。

在庫回転率を改善するにはどうすればよいでしょうか？

在庫回転率を改善する手段は、リードタイムを短縮する手段と同じです。在庫は待機している材料だからです。ストリームごとに在庫を管理する場合は、仕掛品と製品在庫を一体として管理します。

• 仕掛品に上限を設ける。たとえばカンバンカードで上限を定めると、着手済みの注文でストリームが埋まってしまうのを防げます。
• ロットサイズと段取り替え時間を短縮する。小さなロットであれば、工程間に必要な在庫が少なくて済みます。
• 注文のリリースを平準化する。一定のリズムで投入すると、材料が一度に大量に流れ込むことを避けられます。
• 品目群ごとに在庫ルールを設定する。動きの速い品目には決められたバッファを設け、動きの遅い品目は受注生産にするか、廃止の検討対象にします。
• サプライヤーの信頼性を高める。納品が確実であれば、安全在庫を減らせます。
• 過剰在庫と陳腐化在庫を解消する。販売するか、手直しして再利用するか、評価損を計上して処分するかを決めます。

改善策は一つに絞り、数週間にわたって測定し、効果のあったものを残してください。

よくある間違い

• 工場全体の平均だけを見る。現金を多く拘束しているストリームが見えなくなります。
• 売上をCOGSの代わりに使う。マークアップによって回転率が実態より高く見えてしまいます。
• 製品在庫だけを数える。仕掛品が最も大きな割合を占めることが多いためです。
• 在庫を一時点の数値で判断する。1つの残高が典型的な水準を示しているとは限りません。
• 納期を確認せずに回転率だけを追求する。欠品や納期遅延による損失は、在庫を持つことによるコストより大きくなることがあります。
• 会計上の影響を無視する。在庫が減ると、一時的に報告上の利益が減少することがあります。

ソフトウェアで支援する方法

ストリーム単位で在庫を把握するには、品目ごとのERPデータと、どれだけの作業を待機させるかを決める計画が必要です。制約を考慮しないスケジュールは、誰も予定していなかった待ち行列や在庫を生み出します。より良い計画は、どの注文をいつ実行するかを決め、材料が使われるタイミングに合わせて届くようにします。

iFAKTのPolaris Optimizerは、リソース、シフト、ゾーン、資格、キャパシティなどの制約を考慮し、最適化された生産計画を自動的に作成します。計画の結果は、必ず在庫ルールと財務数値に照らして確認してください。在庫金額の正式なデータは、引き続きお使いのERPシステムで管理してください。

次のステップ

製品群ごとの在庫回転率は、1つの製品ファミリーと明確な計算式から始めます。今月は、そのストリームに属する品目を割り当て、12か月分の月末在庫金額を集計し、そのストリームの在庫日数を工場平均と比較してください。