Wertstromdefinition: Produktfamilien und Grenzen festlegen

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Von Mirko Peters · 2026-11-11

Definieren Sie jede Wertstrom-Produktfamilie anhand ähnlicher Arbeitsgänge: Erstellen Sie eine Produktfamilienmatrix, beginnen Sie am Kundenende und legen Sie klare Grenzen fest. Die Schritte.

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Um einen Wertstrom zu definieren, gruppieren Sie Ihre Produkte nach gemeinsamen Arbeitsgängen, beginnend am Kundenende, und ziehen Sie anschließend eine klare Grenze um die Schritte, die Sie abbilden wollen. Dieser Beitrag richtet sich an Verantwortliche für kontinuierliche Verbesserung, die den ersten Umfang für einen Mapping-Workshop festlegen müssen und eine Methode suchen, die kritische Nachfragen übersteht. Er behandelt die Produktfamilie, die Produktfamilienmatrix, die Wertstromgrenzen, was Sie dokumentieren sollten, ein durchgerechnetes Beispiel und die Fehler, die den Umfang unscharf machen.

Das Wichtigste in Kürze

• Eine Produktfamilie besteht aus einem Produkt und seinen Varianten, die ähnliche Bearbeitungsschritte und gemeinsame Betriebsmittel durchlaufen. Sie ist die Analyseeinheit für eine Wertstromkarte.
• Beginnen Sie am Kundenende: Vorgelagerte Schritte fassen oft mehrere Familien zu Chargen zusammen und eignen sich daher schlecht als Grundlage für die Definition einer Familie.
• Eine Produktfamilienmatrix zeigt, welche Produkte welche Prozessschritte und Betriebsmittel nutzen, sodass ähnliche Arbeitsgänge sichtbar werden.
• Erfassen Sie für jede Familie die Fertigteilnummern, Nachfrage, Volumen, Taktzeit und Kapazitätsbedarf, bevor Sie die Karte erstellen.
• Setzen Sie die Grenze der ersten Karte eng und erweitern Sie sie auf Lieferanten und Kunden, sobald der Werksstrom funktioniert.

Was ist eine Wertstrom-Produktfamilie?

Das Lean Enterprise Institute (LEI) definiert eine Produktfamilie als ein Produkt und seine Varianten, die ähnliche Bearbeitungsschritte und gemeinsame Betriebsmittel durchlaufen. Das LEI ergänzt, dass Familien ab dem letzten Schritt direkt vor dem Kunden festgelegt werden und dass sie die Analyseeinheit für Wertstromkarten sind.

Einfach gesagt: Eine Wertstromkarte deckt eine Familie ab. Wenn Sie „alles, was wir herstellen“ abbilden, zeigt die Karte ein Geflecht und keinen Fluss. Die Familie macht aus einem Wertstrom erst einen Strom.

Das Arbeitsbuch Learning to See nennt den praktischen Grund, am Kundenende zu beginnen: Vorgelagerte Fertigungsschritte bündeln oft viele Produktfamilien gemeinsam und eignen sich daher schlecht zur Definition von Familien. Betrachten Sie stattdessen die letzten Schritte vor dem Versand, etwa Montage, Prüfung und Verpackung.

Warum Wertströme vor dem Mapping definieren?

Im Lean Manufacturing sind Wertströme der Blickwinkel für die Prozessverbesserung. Wenn Sie zuerst Wertströme definieren, sehen Sie das Gesamtbild von Material- und Informationsfluss, erkennen die Durchlaufzeit, die in Warteschlangen versteckt ist, und identifizieren Engpässe, die innerhalb einer einzelnen Abteilung nicht sichtbar sind. Sobald die Familie feststeht, zeigt die Ist-Zustandskarte, wie die Arbeit heute fließt, und die Soll-Zustandskarte den angestrebten kontinuierlichen Fluss mit weniger Verschwendung. Gutes Wertstrom-Mapping beginnt mit einem guten Umfang. Ein klarer Umfang liefert einen Rahmen für den gesamten Arbeitsablauf, vom Materialfluss bis zur Wertschöpfungskette rund um das Werk, und hilft, Verschwendung zu beseitigen, statt Ineffizienz in eine andere Abteilung zu verlagern.

Verschwendung wird dort reduziert, wo sie für den Kundennutzen relevant ist. Stakeholder aus Planung, Produktion und Qualität einigen sich von Anfang an auf denselben Umfang, was spätere Diskussionen darüber vermeidet, was die Karte enthalten soll. Teams in der Softwareentwicklung und in agilen Umfeldern kennen denselben Bedarf: Einen Fluss, der nicht eingegrenzt wurde, können Sie nicht verbessern.

Wie erstellen Sie eine Produktfamilienmatrix?

Die Arbeitsmappe beschreibt eine Matrix für komplizierte Produktmixe. Eine Achse listet die Montageschritte und Anlagen auf, die andere die Produkte. Sie markieren, welche Produkte welche Schritte benötigen. Produkte mit ähnlichem Routing, also der Abfolge von Maschinen und Schritten, die sie durchlaufen, bilden einen Block. Hier ist eine einfache Methode:

1. Listen Sie die Produkte auf. Verwenden Sie fertige Teilenummern, keine Produktgruppen aus dem Katalog.
2. Listen Sie die Prozessschritte und Anlagen auf. Beginnen Sie am Kundenende und arbeiten Sie sich so weit zurück, wie Sie die Abbildung planen.
3. Markieren Sie die Verwendung. Markieren Sie für jedes Produkt die Schritte, die es benötigt. Die Routing-Daten in Ihrem ERP-System sind eine gute Quelle. Prüfen Sie sie jedoch vor Ort, denn Routings im System und der tatsächliche Weg weichen häufig voneinander ab.
4. Suchen Sie nach Ähnlichkeiten. Verschieben Sie Zeilen und Spalten, bis Produkte mit denselben Markierungen nebeneinanderstehen.
5. Benennen Sie die Familien. Geben Sie jedem Block einen Namen, eine Anzahl fertiger Teilenummern und eine Nachfragezahl.
6. Prüfen Sie die Ausreißer. Produkte, die nirgendwo passen, gehören möglicherweise zu einem Ersatzteilstrom oder benötigen eine eigene Abbildung.

Aaron Hunt beschreibt einen verwandten Ansatz in einem LEI-Artikel zum Value-Stream-Mapping bei geringen Stückzahlen und hoher Variantenvielfalt. Er gruppierte Produkte nach Prozessfluss statt nach Produkttyp und stellte fest, dass Artikel, die unzusammenhängend wirkten, etwa Hüften, Knie und Schultern in seinem Beispiel, dieselben Maschinenfolgen nutzten. An einem Standort begann er mit bis zu 4.000 Produkten, von denen einige nur einmal im Jahr gefertigt wurden.

Wo verlaufen die Grenzen des Wertstroms?

Eine Grenze legt fest, wo die Abbildung beginnt und endet. Drei Ebenen sind üblich. Dies ist eine praktische Einteilung von mir, kein Standard.

• Zelle oder Bereich. Ein Produktionsschritt und seine unmittelbare Umgebung. Gut für ein Kaizen-Event, für einen Strom jedoch zu klein.
• Werk, vom Wareneingang bis zum Versand. Der übliche erste Umfang. Er umfasst den Materialfluss und den Informationsfluss, der ihn auslöst.
• Erweiterter Strom. Er reicht stromaufwärts zu Lieferanten oder stromabwärts zu Kunden. Die LEI weist darauf hin, dass eine Familie von jedem Kunden entlang eines erweiterten Wertstroms definiert werden kann, sei es der Endverbraucher oder ein Zwischenkunde.

Belassen Sie die Grenze für eine erste Abbildung am Werkstor. Sie können sie erweitern, wenn der Werkstrom stabil läuft und das Team die Methode kennt. Die Definition des Wertstroms der LEI umfasst alle Aktivitäten, wertschöpfende wie nicht wertschöpfende. Legen Sie deshalb im Voraus fest, welche Schritte der Lieferkette Sie weglassen, und vermerken Sie dies auf der Abbildung.

Zwei Regeln halten die Grenze ehrlich:

• Beziehen Sie den Informationsfluss ein. Ein Strom ohne die Auftrags- und Planungssignale ist nur ein halber Strom.
• Schreiben Sie die Grenzen auf die Abbildung. "Wareneingangsrampe bis Versandrampe" ist eine Grenze. "Größtenteils das Werk" ist keine.

Was sollten Sie für jede Familie festhalten?

Bevor Sie abbilden, sammeln Sie Fakten zu jeder Familie. Learning to See verlangt den Namen der Familie, die Anzahl der fertigen Teilenummern sowie, wie viel der Kunde wie oft bestellt. Hunt ergänzt das Volumen, die Takt-Zeit (den Rhythmus, der durch die Kundennachfrage vorgegeben wird) und die für jeden Fluss erforderliche Kapazität. Außerdem nennt er Margen- und Abweichungsdaten, damit die Verantwortlichen die Ströme mit dem voraussichtlich größten Potenzial auswählen können.

Ein kurzes Datenblatt pro Familie:

• Name und fertige Teilenummern
• Wöchentliche Nachfrage und Bestellmuster
• Takt-Zeit
• Hauptanlagen und deren Kapazität
• Umsatzanteil und Marge, sofern die Finanzabteilung sie bereitstellen kann
• Der letzte Schritt vor dem Kunden

Beispiel: acht Produkte, drei Familien

Dieses Beispiel ist erfunden, um die Methode zu zeigen. Die Routings und Mengen stammen nicht aus einem realen Werk.

Ein Werk fertigt acht Produkte. Die Schritte sind Sägen, Fräsen, Drehen, Waschen, Montage und Prüfung. Die Markierungen je Produkt:

• P1, P2: Sägen, Fräsen, Waschen, Montage, Prüfung
• P3: Sägen, Fräsen, Waschen, Montage
• P4, P5, P6: Sägen, Drehen, Waschen, Montage, Prüfung
• P7, P8: Sägen, Fräsen, Drehen, Waschen

Nach Routing gruppiert ergeben sich drei Familien. Familie A umfasst P1 bis P3, die gefrästen Baugruppen. Familie B umfasst P4 bis P6, die gedrehten Baugruppen. Familie C besteht aus P7 und P8. Sie verlassen die Fertigung nach dem Waschen und werden als Ersatzteile verkauft.

Der wöchentliche Bedarf beträgt 120, 80 und 40 Einheiten für P1 bis P3, also benötigt Familie A 240 Einheiten. P4 bis P6 benötigen 90, 60 und 30 Einheiten, daher benötigt Familie B 180. P7 und P8 benötigen 20 und 10, somit benötigt Familie C 30. Die Gesamtmenge liegt bei 450 Einheiten. Familie A entspricht 240 geteilt durch 450, also etwa 53 %. Familie B liegt bei 40 %. Familie C liegt bei etwa 7 %.

Das Team erstellt zuerst die Karte für A, dann für B. Gemeinsam decken sie 93 % der wöchentlichen Einheiten ab. Familie C wird später einer kurzen Prüfung unterzogen. Alle drei Familien durchlaufen Sägen und Waschen, daher sind diese beiden Schritte gemeinsam genutzt. Das Team vermerkt dies auf den Karten und kennzeichnet es als gemeinsame Einschränkung, weil die Karten für A und B beide davon abhängen.

Häufige Fehler

• Gruppierung nach Produktname. Zwei Produkte mit demselben Namen können unterschiedliche Arbeitspläne haben.
• ERP-Arbeitsplan ungeprüft übernehmen. Gehen Sie den Ablauf durch und vergleichen Sie ihn.
• Am Anfang der Kette beginnen. Fertigungsschritte vermischen Familien. Beginnen Sie beim Kunden.
• Eine zu große Familie wählen. Eine Karte mit 300 Varianten wird unleserlich.
• Die Grenze unscharf lassen. Halten Sie den ersten und den letzten Schritt auf der Karte fest.
• Gemeinsame Ressourcen ignorieren. Schritte, die mehrere Familien nutzen, brauchen eine Regel, und sie erscheinen häufig als Engpass des Wertstroms.

Wie Software helfen kann

Eine Produktfamilien-Matrix lässt sich für zehn Produkte leicht von Hand erstellen. Bei Hunderten Produkten sparen Arbeitsplandaten aus dem ERP-System und ein Werkzeug, das sie sortieren und vergleichen kann, Tage an Arbeit. Ein gemeinsames Modell hilft außerdem, dass sich mehrere Personen in einer Besprechung auf die Familien einigen können.

iFAKT Polaris VSM ist ein Modul von iFAKT Polaris für datenbasiertes Wertstrom-Mapping. Es modelliert Material- und Informationsflüsse gemeinsam und macht Verschwendung und Engpässe sichtbar. Welches Werkzeug Sie auch verwenden, prüfen Sie dessen Ergebnisse direkt auf dem Shopfloor.

Nächster Schritt

Wenn Sie jede Wertstrom-Produktfamilie anhand des Arbeitsplans, ausgehend vom Kunden und mit schriftlich festgelegter Grenze definieren, wird jede spätere Karte klarer. Listen Sie diese Woche Ihre fertigen Teilenummern auf, markieren Sie deren Prozessschritte und kreisen Sie den größten Block ähnlicher Arbeitspläne ein.